什么是企業(yè)文化宣傳
不同的企業(yè)存在著不同的文化，從公司草創(chuàng)到成長(zhǎng)為大型集團(tuán)企業(yè)，乃至多元化跨國(guó)企業(yè)。每一次跨越，都是一次文化的變革和提升。從中小企業(yè)對(duì)老板文化的依賴和認(rèn)同，到穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期對(duì)于企業(yè)文化引領(lǐng)和管理的規(guī)范要求，再到大型集團(tuán)公司企業(yè)文化的一枝獨(dú)秀……以下是什么是企業(yè)文化宣傳，歡迎閱讀。
縱觀國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)的沉浮，其中老板文化和企業(yè)文化的博弈、更替，以及其中伴隨的各種鎮(zhèn)痛，值得后來(lái)的企業(yè)家深思。
奧古特國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)專家組在多年服務(wù)大型集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目中，深入企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)家和各層面員工進(jìn)行深入交流，辯證認(rèn)識(shí)了老板文化的形成以及在企業(yè)不同階段發(fā)揮的效應(yīng)，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)所處的不同階段，有效借力老板文化的優(yōu)秀基因，并突破老板文化的局限性，幫助企業(yè)打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，從而引領(lǐng)并支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的到達(dá)，實(shí)現(xiàn)新的跨越。以下將從五個(gè)方面對(duì)“大型集團(tuán)企業(yè)文化與老板文化”進(jìn)行深入分析，希望可以對(duì)讀者有所幫助。
一、老板是企業(yè)文化的靈魂和牽絆
偉大的企業(yè)都需要有“文化”的支撐�！捌髽I(yè)文化”是企業(yè)的內(nèi)涵、氣質(zhì)，是企業(yè)吸引、凝聚人才的利器!在很多企業(yè)中，“老板”往往就是企業(yè)員工的“引路人”，是企業(yè)文化的靈魂。有人問(wèn)張瑞敏，在海爾文化的形成和建設(shè)中他擔(dān)當(dāng)了什么角色?張瑞敏回答說(shuō)他擔(dān)當(dāng)了兩個(gè)角色：一個(gè)是設(shè)計(jì)師，一個(gè)是牧師。也就是說(shuō)，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)家要設(shè)計(jì)企業(yè)文化的主導(dǎo)思想和建設(shè)方案;當(dāng)然，還要對(duì)所提倡的文化精神進(jìn)行大力的宣傳、鼓動(dòng)和灌輸。譬如他的“激活休克魚(yú)”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等等，都獨(dú)具一格。正是張瑞敏在海爾發(fā)展過(guò)程中運(yùn)籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強(qiáng)勁的發(fā)展。
然而很多中小企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)經(jīng)常從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，陷入了盲區(qū)，尤其在許多中小企業(yè)中將企業(yè)文化直接誤讀為老板文化。事實(shí)也不斷證明，往往老板文化過(guò)于鮮明，企業(yè)的自我創(chuàng)新能力與活力就會(huì)受到局限。
二、莫讓老板文化成為企業(yè)文化的上限
在中國(guó)做個(gè)企業(yè)主，至少在自己的小天地內(nèi)，就象一個(gè)皇帝可以呼風(fēng)喚雨。他要總結(jié)一套自己的“主體思想”出來(lái)，員工也只能接受。所以我們看到一些退伍軍人做的企業(yè)，把企業(yè)變得軍事化，銷售隊(duì)伍都成了“野戰(zhàn)軍”;教師做出來(lái)的企業(yè)，恨不得把學(xué)校的一套照搬過(guò)來(lái)。
然而一個(gè)人的才智終究有限，如果企業(yè)文化是一個(gè)人整出來(lái)的，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。老板做生意擅長(zhǎng)，其他的東西未必就擅長(zhǎng)。有時(shí)候一闖進(jìn)文化里，就是帶著毒素進(jìn)來(lái)，到哪里便導(dǎo)致哪里寸草不生，只�？斩吹目谔�(hào)，劣幣驅(qū)逐良幣。大家本來(lái)或許都挺有文化的，經(jīng)過(guò)他企業(yè)文化一整，全沒(méi)文化了�，F(xiàn)在我們用“儒商”一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過(guò)點(diǎn)書(shū)的人都被稱作儒商。過(guò)去真正意義上的儒商，扎根于儒家的優(yōu)良傳統(tǒng)，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化。在商業(yè)行為上，講究商業(yè)道德，提倡以誠(chéng)待人，以信接物，義利兼顧。歐美資本主義的發(fā)展，和新教倫理潛移默化的影響有關(guān)，大家是把做生意的道理，建立在一個(gè)維系了幾千年的基督教文化里，所以樹(shù)大根深，枝繁葉茂。
奧古特專家組認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，健康的企業(yè)文化一定是要有的。問(wèn)題是很多企業(yè)的文化建設(shè)卻有點(diǎn)走火入魔，似乎成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的自我膨脹。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。
三、企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段助力企業(yè)發(fā)展、騰飛
1. 企業(yè)之創(chuàng)立——老板文化對(duì)于企業(yè)的引領(lǐng)
當(dāng)今中國(guó)小企業(yè)的老板，大多白手起家，運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇，創(chuàng)立了企業(yè)。從無(wú)到有、從幼小到壯大。他們對(duì)自己的企業(yè)傾注了大量的心血，他們的人生思想、經(jīng)營(yíng)理念、文化價(jià)值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業(yè)文化的全部。但是，這一階段的企業(yè)文化是不健全不完備的。對(duì)于“企業(yè)是什么?企業(yè)要做什么?企業(yè)要成為什么?企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是什么?”這些問(wèn)題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業(yè)內(nèi)部也沒(méi)有建立一套員工共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式，企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃和品牌，而老板文化成為支撐整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的靈魂。
例如，松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創(chuàng)辦之初，整個(gè)公司的企業(yè)文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生認(rèn)為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業(yè)，而生產(chǎn)就是企業(yè)的使命。而松下公司的員工也用佛教的忠誠(chéng)來(lái)對(duì)待企業(yè)，心甘情愿地拼命工作，創(chuàng)造了松下公司的奇跡。
2. 企業(yè)之發(fā)展——老板文化與企業(yè)文化共存
隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，老板文化必然會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)，如果繼續(xù)用老板文化來(lái)規(guī)范和指導(dǎo)企業(yè)，必將導(dǎo)致企業(yè)的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業(yè)發(fā)展壯大階段，需要企業(yè)揚(yáng)棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業(yè)文化。
同樣以松下公司為例，松下公司在發(fā)展過(guò)程中，也逐漸發(fā)現(xiàn)單純的佛教精神無(wú)法管理一個(gè)規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)，松下幸之助先生果斷地?fù)P棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內(nèi)涵，使松下公司的老板文化發(fā)展成為成熟完整的企業(yè)文化。
松下幸之助先生強(qiáng)化了企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)，讓公司所有的人員朗誦公司“綱領(lǐng)、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時(shí)，把培養(yǎng)人才作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)將普通人培訓(xùn)為有才能的人�！八上码娖鞴臼侵圃烊瞬诺牡胤剑娑圃祀娖鳟a(chǎn)品。”這不單單是一句口號(hào)，更是全體員工一致的奮斗目標(biāo)、行為方式和道德觀。
3. 企業(yè)之騰飛——老板文化的逐步隱退
一個(gè)成熟的企業(yè)文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時(shí)舊有的老板文化已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)文化成為了企業(yè)內(nèi)部唯一的共同遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。
成熟期的企業(yè)里流淌著一條精神的河流，河水就是企業(yè)文化，每一個(gè)員工心目中的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則就是匯集成河水的水滴;每個(gè)員工的工作生活習(xí)慣、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則都與企業(yè)息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每個(gè)團(tuán)隊(duì)匯流成小溪，每個(gè)部門(mén)匯聚成小河，整個(gè)企業(yè)組織便形成了擁有一致目標(biāo)和方向的河流。每一個(gè)新走進(jìn)企業(yè)的人，便被這條河流同化，而成為河流的一分子。那些基業(yè)常青的企業(yè)莫不是如此，通過(guò)企業(yè)文化這條河流，浩浩蕩蕩，吸納融合，而長(zhǎng)久立于不敗之地。
20世紀(jì)30年代，成熟的松下文化從企業(yè)家文化到企業(yè)文化基本轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業(yè)文化之中，其積極成分構(gòu)成了松下文化的骨架，同時(shí)又有許多新的理念融入其中，共同構(gòu)筑了松下文化的精髓——順應(yīng)同化、團(tuán)結(jié)合作、追求進(jìn)步、促進(jìn)社會(huì)大眾福利。此時(shí)松下公司的老板文化已經(jīng)退出了歷史舞臺(tái)，取而代之的是一個(gè)成熟完善的松下企業(yè)文化。由此可以看出老板文化、企業(yè)家文化到企業(yè)文化的發(fā)展過(guò)程。
由此，我們可以看到，老板文化在企業(yè)發(fā)展的不同階段，起到了不同程度的影響，甚至是在一些階段起到了決定性的效應(yīng)，但企業(yè)要發(fā)展，要走向現(xiàn)代化，必然要沖出老板文化的局限性，建立更加符合企業(yè)發(fā)展階段的新型優(yōu)秀文化。
四、企業(yè)文化鑄就“百年品牌”
美國(guó)著名的智囊公司——蘭德公司花了20年的時(shí)間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)具有的一個(gè)共同特征就是樹(shù)立了超越利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)，不以利潤(rùn)為惟一追求目標(biāo)。具體包括三條原則：
一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值;
二是共同的價(jià)值高于個(gè)人的價(jià)值;
三是客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤(rùn)價(jià)值。
如果說(shuō)企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)更多仰賴于老板的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，那么企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)就需要更多人才的加盟和貢獻(xiàn)。就好像阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)成功，可以歸功于馬云等“十八羅漢”，但僅憑這18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于變革的'企業(yè)才有可能突破一次創(chuàng)業(yè)的瓶頸，迎來(lái)一個(gè)新的成長(zhǎng)天地。
在IT界久負(fù)盛名的惠普公司，兩位創(chuàng)始人，在公司創(chuàng)立伊始，就明確了其經(jīng)營(yíng)宗旨：瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場(chǎng)，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營(yíng)宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理論，這一價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理論同時(shí)體現(xiàn)在他們聘用與選拔公司人才中，換言之，他們是按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)聘用和選拔公司的人才。他們對(duì)公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，使之成為惠普公司的核心價(jià)值觀。
惠普創(chuàng)始人說(shuō)得很明確，公司做什么不要緊，但關(guān)鍵是要有一種精神和理念，這才是惠普最重要的東西。
奧古特專家提醒大家注意的是，這里說(shuō)的“一種精神和理念”已經(jīng)不單單是企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的“瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場(chǎng)，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器”，而是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)所有員工的努力，所形成的企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，老板文化有必要從原有的“神壇”上走下來(lái)，重視人才的培養(yǎng)和建設(shè)，激發(fā)出一種新的企業(yè)人力資源文化，作為大部分人都能認(rèn)同的新的引導(dǎo)和方向，才能使得人才發(fā)揮其真正的作用和能量，從而一同創(chuàng)造一個(gè)永續(xù)的“百年品牌”。
五、企業(yè)文化的“止于至善”
惠普兩位創(chuàng)立者的老板文化影響著每一個(gè)惠普人，而后在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，此時(shí)惠普新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確定企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)和反思。
在原有核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、公司員工、股東的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者。在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重;在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模，堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開(kāi)、透明、民主的工作作風(fēng)。惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營(yíng)方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
惠普文化此時(shí)已不再是某一個(gè)人的文化，它是全體員工的文化，企業(yè)中每個(gè)人都精心呵護(hù)。比如惠普公司承諾：只要員工表現(xiàn)優(yōu)異，公司永遠(yuǎn)不會(huì)解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員。惠普公司有許多故事來(lái)支持它的企業(yè)文化，這些是靠員工自發(fā)的互相傳播，而不是硬性的灌輸。
惠普公司努力營(yíng)造了一種和諧的上下級(jí)關(guān)系，避免官僚主義，讓企業(yè)的文化成為一種無(wú)形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先非常清晰明確的定義公司文化，讓文化來(lái)選人，而不是人來(lái)選文化。如此優(yōu)秀的惠普文化，以致于連他的創(chuàng)始人對(duì)此都激動(dòng)不已。
沖破老板文化，構(gòu)建更科學(xué)的、以人為本的企業(yè)文化，所謂“止于至善”，這是永續(xù)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。它需要的是企業(yè)、員工和老板的決心以及切實(shí)有效的執(zhí)行力。唯有如此，才能保證在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程當(dāng)中不出現(xiàn)偏差，更不至于出現(xiàn)半途而廢的尷尬。
企業(yè)文化的力量是長(zhǎng)期逐漸顯現(xiàn)的過(guò)程。這就是說(shuō)，對(duì)于那些追求迅速發(fā)家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對(duì)于其“暴富”的目標(biāo)意義不大，而對(duì)于大型的集團(tuán)公司和心存高遠(yuǎn)、志在打造“百年企業(yè)”的企業(yè)家而言，有意識(shí)地培育企業(yè)文化則至關(guān)重要。
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