戰(zhàn)略共識(shí)與企業(yè)文化
企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就像是人的行為與精神的關(guān)系，精神決定人的行為，支撐人的行為，而行為又會(huì)影響人的精神。以下是小編收集戰(zhàn)略共識(shí)與企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)容，歡迎查看！
1、企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)如何生存等問題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價(jià)值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達(dá)，更具企業(yè)自身特點(diǎn)、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實(shí)現(xiàn)。
因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的制定，同樣要以企業(yè)文化為基本出發(fā)點(diǎn)，不可脫離企業(yè)文化這一基礎(chǔ)，否則，要么是戰(zhàn)略執(zhí)行困難重重，要么是企業(yè)文化改造成本無法承受。
從貝爾電話電報(bào)公司分拆出來負(fù)責(zé)長話領(lǐng)域的美國AT&T，為了尋找新的利潤增長點(diǎn)于1994年以115億美元高價(jià)收購了無線電話公司McCaw，成為全美最大的無線電話運(yùn)營商。但由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步衰退，AT&T開始向“全業(yè)務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型，提出了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，AT&T收購了市話公司TCG、有線公司TCI和MediaOne，總共耗資超過了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級(jí)網(wǎng)絡(luò)，初步建立起全球第一個(gè)具有本地、長途、無線、有線電視和高速互聯(lián)網(wǎng)接入等多種能力的綜合服務(wù)提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場(chǎng)發(fā)力，不僅在美國本土不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，更把VoIP作為未來針對(duì)跨國企業(yè)客戶的主要服務(wù)產(chǎn)品，但這些策略帶來的卻是收益下滑，最終轉(zhuǎn)型失敗，2005年1月30日，西南貝爾（SBC）宣布以160億美元收購AT&T。
當(dāng)然失敗的原因中也有發(fā)展策略失誤、市場(chǎng)時(shí)機(jī)不成熟等成分，但企業(yè)文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是沒有確立共同的企業(yè)使命與價(jià)值觀，員工沒有共同的目標(biāo)、價(jià)值觀與共同的行為規(guī)則，不能以企業(yè)集體利益為重，導(dǎo)致各自為政、內(nèi)耗不斷，使企業(yè)整體戰(zhàn)斗力下降。
2、企業(yè)文化支撐戰(zhàn)略執(zhí)行
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的重要條件。企業(yè)文化在影響企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐和引領(lǐng)，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
“公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)是高層的決策，而真正的執(zhí)行者是員工”。員工可能不會(huì)真正理解轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需要，也無法預(yù)知轉(zhuǎn)型升級(jí)后的美好圖景，但是員工如果不能感知企業(yè)價(jià)值，不能形成共同目標(biāo)、價(jià)值觀以及行為規(guī)范，形如一盤散沙，那么企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是空談。企業(yè)文化建設(shè)就成為了破局的關(guān)鍵。
大楊集團(tuán)有限責(zé)任公司創(chuàng)建于1979年9月，經(jīng)過多年的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的國際化服裝企業(yè)之一。三年前，面對(duì)外需市場(chǎng)的明顯萎縮，大楊集團(tuán)清醒的意識(shí)到，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來使服裝加工業(yè)面臨新一輪行業(yè)洗牌。因此大洋集團(tuán)加快實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——擴(kuò)大“單量單裁”業(yè)務(wù)、提升產(chǎn)品質(zhì)量——引入“全毛芯”工藝，來增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，積極推進(jìn)以“關(guān)愛開創(chuàng)未來”為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)與宣導(dǎo)，以此助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，樹立大洋特色企業(yè)文化
集團(tuán)內(nèi)部編寫了以《關(guān)愛開創(chuàng)未來》為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)教材，幫助員工樹立正確的'工作觀、人生觀、價(jià)值觀，并使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，修改《員工手冊(cè)》，撰寫《大楊集團(tuán)崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》等，涵蓋物質(zhì)、制度、行為、精神等各方面。通過對(duì)基層全方位調(diào)研，形成針對(duì)性的培訓(xùn)方案，在培訓(xùn)結(jié)束后注重對(duì)效果的評(píng)估，通過找差距、享經(jīng)驗(yàn)真正做到資源共享、取長補(bǔ)短。有力促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型中各項(xiàng)工作的開展。
豐富文體活動(dòng)，為企業(yè)文化注入活力
大楊集團(tuán)在開展企業(yè)文化宣傳教育的同時(shí)，經(jīng)常組織豐富多彩的文體活動(dòng)，為企業(yè)文化落地持續(xù)注入生機(jī)與活力，主要活動(dòng)有：創(chuàng)新表獎(jiǎng)大會(huì)——投入資金開展大型開展隆重的頒獎(jiǎng)典禮，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰；夏涼晚會(huì)——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導(dǎo)自演、節(jié)目形式豐富多彩的夏涼晚會(huì)，活躍員工氛圍，展現(xiàn)員工才華；籃球賽等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目——以各種健身活動(dòng)為載體，在鍛煉身體的同時(shí)，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)；青年聯(lián)誼會(huì)——為廣大青年員工提供展示自我、增進(jìn)了解的交友平臺(tái)。
搭建宣傳平臺(tái)，營造和諧氛圍
為促進(jìn)員工間的交流，大楊集團(tuán)建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)“交流在線”和《大楊風(fēng)采報(bào)》兩個(gè)宣傳平臺(tái)，同時(shí)投資500多萬元建立圖書館、文化娛樂中心，經(jīng)常性的開展各類比賽活動(dòng)，陶冶員工情操，激發(fā)員工熱情，提高文化素質(zhì)。
大楊集團(tuán)的這些“以人為本”的企業(yè)文化宣導(dǎo)活動(dòng)，有力地增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)更快、更好、更和諧的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
3、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整需要企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)
在企業(yè)經(jīng)營中，“成本永遠(yuǎn)有節(jié)省的空間，利潤永遠(yuǎn)有提升的余地，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有調(diào)整的必要，運(yùn)營永遠(yuǎn)有簡(jiǎn)化的可能”。不斷的超越，就是要根據(jù)市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。IBM就是這樣一個(gè)不斷轉(zhuǎn)型調(diào)整的典范，業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時(shí)期能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時(shí)期仍能堅(jiān)持持續(xù)轉(zhuǎn)型。
在百年歷史中，IBM經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型：最初，它是一家生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)、鐘表、秤和奶酪切片機(jī)的制造企業(yè)；在“二戰(zhàn)”后的美國經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，IBM轉(zhuǎn)戰(zhàn)大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，System/360大型計(jì)算機(jī)的推出成為大型機(jī)時(shí)代的標(biāo)志；1981年8月12日，IBM發(fā)布了第一臺(tái)PC，從此又進(jìn)入了個(gè)人電腦領(lǐng)域。
此后，在上個(gè)世紀(jì)90年代初期IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢(shì)顯現(xiàn)的局面，1993年郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。
在本世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，IT業(yè)面臨新的轉(zhuǎn)折時(shí)期。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任，適時(shí)提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道、剝離PC業(yè)務(wù)，同時(shí)收購多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。自此，IBM成功實(shí)現(xiàn)“軟件+硬件+服務(wù)”的再一次轉(zhuǎn)型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開啟了新一輪轉(zhuǎn)型之路。這次轉(zhuǎn)型也被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。
做到這一切的調(diào)整和進(jìn)步，對(duì)于價(jià)值觀與文化的調(diào)整，是必不可少的。郭士納清楚的認(rèn)識(shí)到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執(zhí)行力。缺乏訓(xùn)練有素的組織去執(zhí)行是IBM的病根之一。他認(rèn)為IBM的企業(yè)文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現(xiàn)在管理過于集中，機(jī)構(gòu)臃腫，組織老化，技術(shù)上惟我獨(dú)尊和排外思想。這些消極因素使IBM對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，脫離客戶的需求，患了“企業(yè)動(dòng)脈硬化癥”。郭士納就任伊始，即對(duì)IBM進(jìn)行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統(tǒng)企業(yè)文化，另一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但主要的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。他強(qiáng)調(diào)：牢固樹立客戶為本的經(jīng)營思想、以市場(chǎng)為導(dǎo)向調(diào)整研究開發(fā)工作、尊重人才重用能人等等。這些都與“沃森哲學(xué)”（精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人）不相矛盾，只是進(jìn)一步的明確與細(xì)化。
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