遠景能源企業(yè)文化理念

　　遠景能源企業(yè)的文化理念是什么呢？你知道嗎？我們大家看看下面的文化理念吧！

　　遠景能源企業(yè)文化理念

　　自稱是來自全球不同行業(yè)的一群夢想“偏執(zhí)狂”聚集的智慧公司，專為創(chuàng)新解決風(fēng)能價值鏈上的技術(shù)難題而存在。一款取名為“Game Changer”（規(guī)則顛覆者）的3.6兆瓦海上風(fēng)電機組樣機將于2011年底在丹麥創(chuàng)新中心下線。這是一款顛覆何種規(guī)則的風(fēng)電機組產(chǎn)品？這是怎樣的一家公司？

　　相比于國內(nèi)風(fēng)電知名整機制造商“引進國外技術(shù)-占領(lǐng)國內(nèi)市場-IPO融資-收購國外設(shè)計公司”的發(fā)展路線，張雷創(chuàng)建的遠景能源是一個“另類”。

　　據(jù)中國風(fēng)能協(xié)會副理事長施鵬飛回憶，2006年5月漢堡國際風(fēng)能展會期間，張雷向他講述了“利用全球資本，在海外聚集風(fēng)電行業(yè)知識精英，設(shè)立研發(fā)中心，從開始就解決技術(shù)問題，站在全球風(fēng)電產(chǎn)業(yè)鏈的最高端”的風(fēng)電商業(yè)夢想。當時，在施鵬飛看來“這只是一個金融精英的天方夜譚而已�！�

　　其實，那時的張雷已經(jīng)“想清楚了”要做“風(fēng)電事業(yè)”這件事，并將他的公司定位于“全球化智慧型”企業(yè)。到了2007年初，他就在丹麥奧胡斯創(chuàng)立了全球創(chuàng)新中心，同時帶領(lǐng)一個10人的“海歸”創(chuàng)業(yè)團隊，在他的家鄉(xiāng)江陰成立了遠景能源公司（制造總裝基地），在上海設(shè)立了中國研發(fā)運營中心。此后，又在美國芝加哥設(shè)立了北美事業(yè)部。

　　具有標志意義的是，2008年5月，遠景1.5兆瓦風(fēng)電機組在龍源啟東風(fēng)電場并網(wǎng)試運行，“這一試”引起了龍源的特別興趣。到了9月，優(yōu)于同場國外機組的卓越性能使龍源與遠景能源簽訂了33臺1.5兆瓦風(fēng)電機組的訂單。張雷說，“把首批風(fēng)機賣給中國市場上最挑剔的客戶，正是遠景銷售策略以及價值市場取向與其他制造商的不同�！�

　　盡管遠景能源從初創(chuàng)之始就與眾不同，但2008年的遠景能源業(yè)內(nèi)幾乎無人注意。這一年，中國風(fēng)電最具風(fēng)光的一頂帽子戴在了華銳的頭頂，華銳新增風(fēng)電裝機容量1403兆瓦，超越了比它大八歲的金風(fēng)科技，排名中國第一、全球第七。

　　更令全球業(yè)界矚目的是，到了2009年，華銳新增風(fēng)電裝機容量躍居全球第三，金風(fēng)科技、東方電氣的新增裝機容量也分別躍居全球第五和第七。到了2010年，這三家制造商的新增風(fēng)電裝機容量之和已占中國市場份額的56.8%，而其他35家整機制造商僅分享了43.2%的市場份額，凸顯了中國風(fēng)電設(shè)備市場的激烈競爭程度。目前，外人還想不出，除了像國內(nèi)前幾位制造商那樣，依靠規(guī)模效益降低機組價格、采取國內(nèi)建廠擴張搶占先機外，這家自稱“全球化智慧型”的風(fēng)電整機品牌還有什么好辦法能在未來競爭中超越競爭對手，從而進入中國制造商的第一梯隊。

　　“遠景存在的意義在于獲得風(fēng)電技術(shù)的重大突破，為客戶降低風(fēng)電度電成本而創(chuàng)新。換句話說，遠景是為創(chuàng)造價值而存在，不是為競爭而存在�！睆埨渍f，“所以，我們并不看重風(fēng)電裝機容量排名，無論國內(nèi)排名還是全球排名。”盡管中國風(fēng)電整機制造商可以借助中國市場成為全球裝機容量最大的制造商，但在張雷看來，“中國市場只是遠景全球化的一部分”，他甚至并不認同目前一些風(fēng)電設(shè)備制造巨頭的“發(fā)展思路”。他說，“在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)價值鏈上，遠景只進入有競爭壁壘的環(huán)節(jié)，為更多的理性投資者服務(wù)，探索一條中國特色的未來清潔能源企業(yè)的發(fā)展之路�！�

　　有人稱35歲的張雷有些另類，他究竟憑什么？

　　從教育和工作背景看，在創(chuàng)立遠景能源之前，記者看不出張雷與風(fēng)能有何搭界。張雷倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院碩士畢業(yè)后，在倫敦道達爾石油公司任能源交易戰(zhàn)略分析師；后來供職于巴克萊投資銀行，從事能源金融衍生產(chǎn)品的管理工作。張雷的助理鞠春臨說，從天然氣和電力買賣，到新興“碳市場”的'交易，張雷對能源領(lǐng)域的研究頗為深厚。在張雷看來，新能源成本是主導(dǎo)能源更替的最關(guān)鍵因素。到了2006年8月，張雷從倫敦回到江陰開始了創(chuàng)業(yè)歷程。

　　正是張雷的投行工作經(jīng)歷，有人猜疑他做公司的長遠性，認為盡快上市或把公司買給中國國企應(yīng)是明確的目標。2011年3月23日，記者在遠景能源江陰基地向張雷提問，張雷顯得十分平靜，他說“解決可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)挑戰(zhàn)，為人類的未來承擔(dān)責(zé)任是遠景公司的使命，這就是為什么創(chuàng)業(yè)之初把就為公司取名遠景的原因�！�

　　有業(yè)內(nèi)分析人士并不看好遠景能源的未來，認為無論是與國內(nèi)處于第一陣營的整機品牌競爭，還是跟國外大型整機公司競爭，遠景在資本和產(chǎn)業(yè)服務(wù)方面都不具備綜合優(yōu)勢。而張雷則不認同這種看法，他信心滿滿地告訴記者，“遠景根本不缺資本，而且有很充足的現(xiàn)金流，與人才相比，錢是不值錢的東西。遠景與國內(nèi)制造商大佬們基本不存在沖突意義上的競爭，他們做‘硬件’，我們做‘軟體’，各取不同。與國外整機品牌巨頭相比，我們更具有基因和機制上的創(chuàng)新性和靈活性，而他們卻是典型的制造文化。從一定程度上講，遠景的對標公司是IBM、思科和SAP這類智慧型公司�！�

　　張雷創(chuàng)立的遠景能源究竟是一家怎樣的“另類”公司？

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