企業(yè)文化理念的8個關(guān)鍵
企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定性因素。
IBM咨詢公司對世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。
然而，國內(nèi)仍有相當(dāng)多的管理者對于企業(yè)文化的理解存在各種各樣的問題和誤區(qū)。
閱讀本文，透過陳春花老師梳理的8個企業(yè)文化的典型問題，一文厘清你對企業(yè)文化的認(rèn)識。
問題一：為什么有什么樣的企業(yè)家就會有什么樣的文化，企業(yè)家真的就可以代表企業(yè)文化？
人們有一個共識，中國的企業(yè)文化大體就是企業(yè)家文化，或者說是企業(yè)一把手文化，這種說法太片面。先來看看企業(yè)文化的形成過程。
下圖就是企業(yè)文化之旅。形成具有競爭力的企業(yè)文化需要經(jīng)歷生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向這五個階段，企業(yè)家代表企業(yè)文化只是第二個階段。中國大部分的企業(yè)只是停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，而對于構(gòu)建企業(yè)文化來說，這只是企業(yè)文化建設(shè)的初級階段，離真正形成企業(yè)文化還有一段很大的距離。
▲企業(yè)文化發(fā)展階段
這張圖表達(dá)了兩層內(nèi)容，第一層指的是企業(yè)文化形成具有不同的發(fā)展階段；第二層是指每個發(fā)展階段的企業(yè)文化，都需要有明確的價(jià)值導(dǎo)向。
第一是生存階段，在這個階段企業(yè)為生存奮斗，可以存活是最迫切的要求，所以價(jià)值取向是以目標(biāo)為導(dǎo)向；
第二是企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，這個階段企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建規(guī)則體系，企業(yè)文化以規(guī)則為基礎(chǔ)；
第三是團(tuán)隊(duì)代表企業(yè)文化的階段，這個階段以績效作為基礎(chǔ)，厚實(shí)的績效可以幫助企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)能力；
第四是員工代表企業(yè)文化，這個階段以創(chuàng)新為導(dǎo)向，當(dāng)每一個員工都能夠發(fā)揮作用，企業(yè)可以接受變化和包容失敗時(shí)，企業(yè)才有創(chuàng)新的能力；
第五是企業(yè)文化真正形成的階段，這個階段以愿景為導(dǎo)向，企業(yè)具有了核心價(jià)值能力，可以用文化凝聚所有人從而獲得強(qiáng)有力的競爭地位。
現(xiàn)實(shí)中的中國企業(yè)，不遵守規(guī)則的人恰恰是企業(yè)家本人，我常舉例說：一個規(guī)定全公司統(tǒng)一著裝的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企業(yè)家。如果企業(yè)家不能夠帶領(lǐng)企業(yè)構(gòu)建規(guī)則，那么其企業(yè)文化就不可能發(fā)展起來，這也是中國企業(yè)停留在企業(yè)家文化這個階段的原因，因?yàn)闆]有規(guī)則導(dǎo)向作為基礎(chǔ)。
問題二：為什么企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化？它與管理是什么關(guān)系？
我曾在教學(xué)中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理的內(nèi)容有五個方面：
第一是計(jì)劃管理，解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題；
第二是流程管理，解決運(yùn)營效率的問題；
第三是組織管理，解決權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題；
第四是戰(zhàn)略管理，解決核心能力的問題；
第五是文化管理，解決持續(xù)經(jīng)營和持續(xù)成長的問題。
企業(yè)為什么要建設(shè)企業(yè)文化？因?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)成長需要企業(yè)文化來支撐，沒有企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性。當(dāng)然，如果這樣理解，就需要大家正視一個問題，只有需要探討持續(xù)成長問題的企業(yè)，才可以進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)的步驟；沒有生存的前提或者說還沒有把前面四個管理做好的企業(yè)，是不能夠也不應(yīng)該提前進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)階段的。
企業(yè)文化建設(shè)本身就是一種管理，所以我們不能夠問企業(yè)文化建設(shè)與管理有什么關(guān)系，而是要理解為企業(yè)文化是管理本身。只是企業(yè)文化管理更多的是關(guān)注企業(yè)的組織氛圍，關(guān)注員工行為的培養(yǎng)，關(guān)注價(jià)值觀的選擇這些比較柔軟的東西，不像其他管理方式那樣“硬”。運(yùn)用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識，達(dá)成共識的這個功能只有企業(yè)文化管理做得到。
問題三：要成為行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖，是否首先得培育優(yōu)秀的企業(yè)文化？
如果已經(jīng)進(jìn)入到行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖階段，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化變得非常重要，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)需要回答的問題已經(jīng)上升到了持續(xù)發(fā)展的問題。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖就沒有基礎(chǔ)。
張瑞敏說過，“海爾的成功是觀念和思維方式的成功。”海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計(jì)師、一套海爾的文化�？v觀世界成功的企業(yè)，如美國IBM、日本豐田汽車等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)和深厚的文化底蘊(yùn)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。
問題四：有人說“大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠命令”，你贊同這樣的說法嗎？創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和小企業(yè)怎么建立自己的文化？
這個說法在一定程度上是對的。小企業(yè)因?yàn)楣芾矸刃�，管理者能夠直接帶領(lǐng)經(jīng)營的過程，直接命令和以身作則會更容易見效。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)和小企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)并不是它的主要方向，反而基礎(chǔ)的管理是它的主要方向，不要在企業(yè)文化建設(shè)方面花太多的精力和資源。要讓所有的員工知道企業(yè)贊賞什么樣的行為，反對什么樣的行為，清清楚楚、簡簡單單就好了。
就如張瑞敏一上任所做的第一條規(guī)定就是“不準(zhǔn)隨地大小便”，國外學(xué)者覺得驚訝，但這恰恰是海爾文化的起點(diǎn)。如果這時(shí)開始了企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)果只能是“文化墻上掛，行動地上爬”。企業(yè)把其他的管理做好，具有盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備反而去談企業(yè)文化建設(shè)，那么也就只好空談。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和小企業(yè)應(yīng)該用明確的行為選擇來表達(dá)自己的企業(yè)文化，這個時(shí)期最重要的是獲得生存的機(jī)會。一旦企業(yè)長大了，需要的是自我管理，需要人們根據(jù)公司的價(jià)值選擇來約束自己，所以文化才會成為管理的基本手段之一。
只有需要探討持續(xù)成長問題的企業(yè)才會真正進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程，沒有生存的前提，或者說還沒有把前面基本的管理做好的企業(yè)是不能夠也不應(yīng)該提前進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)階段的。
有一個企業(yè)的老板想邀請我去做他的企業(yè)文化顧問，我問他企業(yè)的盈利如何、市場占有率如何。他告訴我說在行業(yè)里根本排不上位置，我就告訴他，如果是這樣就不應(yīng)該做企業(yè)文化，而是應(yīng)該做市場、質(zhì)量以及產(chǎn)品。
問題五：現(xiàn)在中國企業(yè)對企業(yè)文化喊聲大、雨點(diǎn)小，你到企業(yè)去看，往往是掛在墻上的精神和理念。這就是說，企業(yè)文化還沒有真正熱起來，癥結(jié)在哪里？
導(dǎo)致這種現(xiàn)象根本的原因是中國大部分企業(yè)還沒有到建設(shè)企業(yè)文化的階段，但是卻開始了企業(yè)文化建設(shè)的步驟，結(jié)果只能是“文化墻上掛，行動地上爬”。就如我一開始講的一樣，企業(yè)需要把其他的管理做好，企業(yè)具備盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備，就去談企業(yè)文化建設(shè)，那么也就只好空談。
企業(yè)文化管理是為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的持續(xù)增長，沒有企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性。換句話說，如果一個企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)該是資源不夠，或者沒有找到尋找資源的方法和途徑，這是計(jì)劃管理的問題；企業(yè)沒有效率一定是流程出了問題；員工不愿意承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)該是組織中權(quán)力和責(zé)任的安排出了問題；而市場的競爭能力不夠，一定是戰(zhàn)略不清晰。
以上這些問題的存在并不是企業(yè)文化的問題，不要把這些問題歸結(jié)到企業(yè)文化上，我特別反對在管理實(shí)踐中的`兩個觀點(diǎn)：一個是解決不了問題歸為文化，一個是實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)歸為環(huán)境和命運(yùn)。這兩個觀點(diǎn)是非常錯誤的。
企業(yè)文化并不解決所有問題，只是解決持續(xù)經(jīng)營的問題。運(yùn)用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識，讓員工和企業(yè)、顧客和企業(yè)達(dá)成共識，為持續(xù)發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。
中國企業(yè)文化不是有沒有真正熱起來的問題，而是應(yīng)該把企業(yè)文化熱先放一放，回到企業(yè)管理的基本問題上來努力。企業(yè)的管理需要踏踏實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)本身是一個實(shí)干的結(jié)果，任何務(wù)虛的東西在企業(yè)管理中都會被淘汰。
問題六：一個空降的經(jīng)理人，如何融入該企業(yè)的固有文化？又如何影響該企業(yè)的文化？
空降的經(jīng)理人如果是在一個企業(yè)文化基礎(chǔ)非常好的企業(yè)，不存在大家是否相融的問題，如果理念上不能夠認(rèn)同，恐怕空降的經(jīng)理人自己也不會到企業(yè)工作。我到六和集團(tuán)出任總裁的時(shí)候，并沒有感受到文化上的沖突，這也是我非常幸運(yùn)的地方，因?yàn)橛兄餐睦砟�。所以，空降�?jīng)理人是否順利，取決于空降經(jīng)理人與企業(yè)之間理念是否相同。如果空降經(jīng)理人與企業(yè)一起努力獲得市場的價(jià)值，就會取得異常的成功。
任何一個經(jīng)理人最重要的職業(yè)素養(yǎng)是理解企業(yè)價(jià)值并能夠始終如一地交付這個價(jià)值，中國的企業(yè)做不久、做不好，其中一個關(guān)鍵的原因是經(jīng)理人總是想構(gòu)建和推行自己的價(jià)值，或者徹底改造企業(yè)的價(jià)值，這是非常錯誤的。企業(yè)自身的價(jià)值需要企業(yè)經(jīng)理人去維護(hù)，經(jīng)理人唯一需要做的就是保證企業(yè)的價(jià)值在你的管理行為中能夠得到有效的溝通并達(dá)成共識。
像沃爾瑪、可口可樂這些企業(yè)，它們的一代又一代經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)袖，能讓企業(yè)的價(jià)值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國企業(yè)的一大問題，因?yàn)樵谥袊�，企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者一上臺，就很想重新搞一套，每個領(lǐng)導(dǎo)人都是從零開始。如果企業(yè)總是從零開始，就無法累積屬于自己的持久的核心能力。所以空降的經(jīng)理人需要在價(jià)值取向上和企業(yè)價(jià)值保持一致，再在行動上傳遞企業(yè)的價(jià)值，這樣就可以了。
問題七：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力嗎？它如何推進(jìn)企業(yè)的績效？
企業(yè)文化不等于企業(yè)的核心競爭力，只有企業(yè)能夠以愿景為導(dǎo)向，企業(yè)才具備了競爭性文化，企業(yè)文化才能夠成為核心競爭力的來源。很多人之所以把企業(yè)文化等同于核心競爭力，是把企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的企業(yè)“個性”誤解為企業(yè)與其他企業(yè)的差異化。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，它對于推進(jìn)企業(yè)的績效是從兩個方面發(fā)揮作用的。
一個是當(dāng)企業(yè)能夠以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向時(shí)，企業(yè)文化會推動企業(yè)的績效，事實(shí)上這個時(shí)候的企業(yè)文化，稱之為基于業(yè)績的企業(yè)文化；另外一個方面是企業(yè)的文化理念能夠與市場的特征吻合，符合市場和顧客的價(jià)值需求，這樣的企業(yè)文化會為企業(yè)帶來市場的共識，從而得到企業(yè)外部資源的支持，支持企業(yè)的績效。
但需要特別說明的是，有業(yè)績不能夠說明就是具有核心競爭力，企業(yè)還需經(jīng)過創(chuàng)新階段，發(fā)展到能夠用愿景提升企業(yè)、提升員工行為的階段，這個時(shí)候企業(yè)才以文化作為企業(yè)競爭力的來源。
問題八：在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型嗎？一個企業(yè)怎么完成它的轉(zhuǎn)型？這是否意味著企業(yè)文化的可塑性強(qiáng)？
任何文化，包括企業(yè)文化都有非常明顯的時(shí)代痕跡，都需要符合時(shí)代的要求，文化所更新的東西是時(shí)代的特征，或者說“與時(shí)俱進(jìn)”。所以，當(dāng)看到一個企業(yè)能夠在市場上獲勝，能夠領(lǐng)先于同行時(shí)，它的企業(yè)文化就會起作用。
剛剛改革開放的時(shí)候，時(shí)代的要求就是改革、開放、冒險(xiǎn)，敢為天下先，符合這一特征的企業(yè)都有了高速發(fā)展，比如廣東的個體戶、當(dāng)時(shí)的牟其中。到了20世紀(jì)90年代，時(shí)代的特征是務(wù)實(shí)、服務(wù)、品質(zhì)，符合這一特征的企業(yè)發(fā)展起來，比如海爾、康佳、科龍等，而到了今天，時(shí)代的特征是國際化、速度、創(chuàng)新，符合這個特征的企業(yè)文化成就了一大批著名的企業(yè)，如美的、華為、聯(lián)想、阿里巴巴。但是，這也僅限于讓企業(yè)與市場特征相吻合的方面起到作用，不能夠夸大企業(yè)文化的作用。
一個企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求，我無法用簡單的話回答你如何完成它的轉(zhuǎn)型，就像中國今天在邁向現(xiàn)代化的過程中如何實(shí)現(xiàn)中國文化的轉(zhuǎn)型一樣，是一個根本的話題。它是一個系統(tǒng)工程，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力。
給大家一個案例，從中可以知道如何做轉(zhuǎn)型。這個例子就是通用電氣從20世紀(jì)80年代開始的觀念革命。文化的不斷更新并不意味著文化的可塑性強(qiáng)，文化在根本的價(jià)值追求上是恒久不變的，文化所更新的東西是時(shí)代的特征，或者說“與時(shí)俱進(jìn)”，這是文化自身的特性。
【企業(yè)文化理念的8個關(guān)鍵】相關(guān)文章：
企業(yè)文化理念08-21
企業(yè)文化的關(guān)鍵10-04
時(shí)間管理的關(guān)鍵理念08-29
企業(yè)文化理念標(biāo)語10-15
企業(yè)文化的關(guān)鍵要素10-04
最新企業(yè)文化理念標(biāo)語08-23
公司企業(yè)文化理念08-18