企業(yè)文化有什么用
我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那么企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化有什么作用呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
1企業(yè)文化管理熱潮
1982年7月，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書。他們認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)(事實(shí)上是每個(gè)組織)都擁有一種特殊的文化，無論是軟弱還是強(qiáng)勢，都在整個(gè)公司內(nèi)部發(fā)揮了巨大的影響力。他們解構(gòu)了企業(yè)文化包含的五種因素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、企業(yè)英雄、風(fēng)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。
這本書幾乎成為企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基之作，也引起了企業(yè)實(shí)踐界的關(guān)注——如果按此邏輯，直接塑造一種強(qiáng)大的企業(yè)文化，豈不是更能引導(dǎo)企業(yè)走向成功?事實(shí)上，同期的另外三部企業(yè)文化相關(guān)著作也為這種風(fēng)向加持——《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本的管理藝術(shù)》、《追求卓越——美國管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，都宣告了企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興起。一個(gè)共同觀點(diǎn)是——強(qiáng)有力的文化是企業(yè)取得成功的新“金科玉律”。
還可以追溯到更早的時(shí)期。1970年，麥肯錫撥出經(jīng)費(fèi)來研究“卓越企業(yè)”，湯姆·彼得斯和另一位顧問本內(nèi)特被選中參與項(xiàng)目，通過資料研究來討論“組織效率”。他們發(fā)現(xiàn)，以前導(dǎo)致企業(yè)成功的因素，如戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)等已經(jīng)超過了最高效率點(diǎn)，為企業(yè)帶來的報(bào)酬開始邊際遞減。但相反，一些軟性的因素，如領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和企業(yè)文化，卻逐漸成為最重要的因素。湯姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美國管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，成為企業(yè)文化的領(lǐng)軍人物之一。
企業(yè)文化管理觀念的熱銷還切中了當(dāng)時(shí)時(shí)代的痛點(diǎn)——日本企業(yè)一飛沖天，西方世界如何重拾競爭力?競爭中處于下風(fēng)的美國企業(yè)，一方面開始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，而后者的代表是威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。彼得斯比他們在公眾中更有影響力，其原因在于他給出了極其簡單的工具方法論，將卓越的企業(yè)變成精心編制、松緊適宜、接近顧客等八個(gè)簡單要素，讓美國人感覺“原來像日本企業(yè)一樣并不困難”。
在學(xué)者、咨詢師們的倡導(dǎo)下，美國企業(yè)、歐洲企業(yè)開始更多地讓員工參與管理，更多地善待員工，更多地提倡為顧客服務(wù)的熱情，更多地用形式打破科層里的官僚作風(fēng)。典型例子是，原來西裝革履的穿著被休閑風(fēng)替代，原來的官階稱謂被大家直呼其名替代……企業(yè)文化的樸素描述也被最精致的文案口號替代。
這樣將管理簡化的方式卻遭遇了杜拉克的強(qiáng)烈批評：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎只要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
2員工要什么?
企業(yè)文化管理有沒有作用?這取決于兩點(diǎn)：第一，了解員工要什么;第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業(yè)的追求一致。但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)情境中，這兩點(diǎn)都沒有辦法滿足。
走入企業(yè)文化管理的老板，都喜歡假設(shè)人性，喜歡想象員工的需求。什么是老板們想象出的那種員工呢?老板們喜歡不斷地用Y理論來為自己背書，他們強(qiáng)調(diào)，金錢只是員工追逐的一部分，而且這種激勵(lì)模式的效果是衰減的(邊際效用遞減)。
他們喜歡舉一個(gè)例子：一群小孩砸一戶民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們?nèi)匀焕^續(xù)搗蛋。于是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵(lì)。過了兩天，戶主降低了獎勵(lì)額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。孩子們沒有那么積極了，但仍然繼續(xù)砸玻璃。再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎勵(lì)了。孩子們就不干了。這家民宅再也沒有被騷擾。
說到這里，老板們開始理直氣壯：金錢激勵(lì)是不持續(xù)的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務(wù)實(shí)一點(diǎn)的，將團(tuán)結(jié)、求實(shí)、拼搏、奉獻(xiàn)等口號掛上墻。一大幫咨詢公司因此而致富，他們更像廣告公司，而企業(yè)文化的咨詢項(xiàng)目幾乎成了一個(gè)無風(fēng)險(xiǎn)、高收益、穩(wěn)賺不賠的“好生意”。境界“高”一點(diǎn)的，尤其是中國企業(yè)，開始引經(jīng)據(jù)典，左手佛經(jīng)、右手手串，《弟子規(guī)》、《論語》，企業(yè)老板也開始將自己打造為“世外高人”。事實(shí)上，他們都在“想象”員工。
過去，老板想象員工可以是“信徒”�？粗鴨T工在“佛堂”潸然淚下，老板以為員工也開始皈依了。但現(xiàn)實(shí)是柴米油鹽，當(dāng)員工從“佛堂”回到現(xiàn)實(shí)，一切又打回原形。有一件趣事，一家名義上篤信稻盛和夫的企業(yè)里，大家都開始相互埋怨，都說對方不夠“敬天愛人”，不遵守稻盛哲學(xué)。當(dāng)每個(gè)人都扛起道德大旗時(shí)，指責(zé)就會無比激烈。本來是一個(gè)心理契約，只要有一個(gè)人不遵守，游戲都玩不下去。當(dāng)大家的信仰開始崩塌，要想再建立，就不容易了。
現(xiàn)在，老板們又開始想象員工可以是“創(chuàng)客(maker)”。他們認(rèn)為，“90后不在乎錢，他們只在乎個(gè)性、好玩”。他們眼中的'90后就是一群“小鬼”，而心中根本沒有把他們看作是和自己一樣平等的人。而90員工呢?他們根本沒有感覺，自然是我行我素。90后在乎個(gè)性、好玩，但90后也在乎錢，他們要有個(gè)性、好玩地賺錢，這才是現(xiàn)實(shí)。
時(shí)至今日，中國的企業(yè)家仍然高居廟堂之上，只聽得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因?yàn)檫@樣，他們才會有那些想象中的判斷，事實(shí)上，他們想象出來的那種員工是不存在的。
3文化是結(jié)果，不是方法
文化管理有用嗎?這里面有個(gè)邏輯陷阱。
大多宣揚(yáng)的企業(yè)文化標(biāo)桿都是“倒果為因”，即因?yàn)槠髽I(yè)成功了，所以他們形成的企業(yè)文化被認(rèn)為是工具方法。你可以將海爾、華為等千億級年?duì)I收企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績歸功于他們的文化，他們樂意承認(rèn)。另一些山寨培訓(xùn)師也會傳播自己的神話，說出“三流的企業(yè)做制度，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化”之類的話，并進(jìn)一步說“不信，看看海爾和華為”。
問題是，是先有機(jī)制再有文化，還是先有文化再有機(jī)制?如果是先有機(jī)制，那管理的勝負(fù)手就是如何形成合理的機(jī)制(主要是激勵(lì)機(jī)制);如果是先有文化，那么老板就應(yīng)該去當(dāng)“大神”。
先說說文化能不能形成機(jī)制。老板希望企業(yè)有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機(jī)制而依賴文化根本沒用。如果硬要說有可能，那只可能老板是耶穌，或者你要成為稻盛和夫吧。
再說說機(jī)制能不能形成文化。我們看一個(gè)例子：美國流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵(lì)等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就會讓你走人。甚至也根本不做培訓(xùn)，他們覺得只和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒有文化”，但他們的業(yè)績好到讓人發(fā)指，幾年時(shí)間里在二級市場上估值增加10倍!他們認(rèn)為：“公司真正的價(jià)值觀和動聽的價(jià)值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵(lì)，被提升和被解雇來體現(xiàn)的。”翻譯得更簡單一點(diǎn)，“別整那些沒用的標(biāo)語、口號，你們公司給誰發(fā)錢，給誰扣錢，趕走誰、留下誰，這就是你們的企業(yè)文化。”
說到這里，我們都應(yīng)該很清楚了，文化是結(jié)果，不是工具。
現(xiàn)實(shí)中，善意的老板被心理學(xué)上“虛假的社會獨(dú)特性”所蒙蔽。他們以為，自己對企業(yè)的投入和那些激動人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業(yè)充滿熱情，但員工關(guān)注的是自己的收入。
當(dāng)然，有“心計(jì)”的老板們一樣，他知道員工的訴求，也知道員工的反應(yīng)。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業(yè)文化管理設(shè)計(jì)成了一個(gè)“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時(shí)候談理想，分錢的時(shí)候談困難，真是讓人哭笑不得。
4市場關(guān)系是最好的連接
商業(yè)世界有太多的魑魅魍魎，但市場關(guān)系是最好的連接方式，在組織里也如是。這種關(guān)系的好處在于，它沒有道貌岸然，只有公平互惠。
市場里本來就沒有溫情，再多高大上的概念，本質(zhì)上都是用錢來驅(qū)動人，沒有金錢激勵(lì)作為動力機(jī)制，員工“云化”、“共享”不起來。所以，要用公平的利益分配機(jī)制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。
其實(shí)，從企業(yè)文化這個(gè)概念上看，本來也可能是組織能力的同義詞。我在2010年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價(jià)值觀，中層是組織規(guī)則，頂層是組織知識，這和企業(yè)文化的概念本來就是高度重合的。
我們來談?wù)勂髽I(yè)文化是如何形成的吧。
有一個(gè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做起來了，他們的價(jià)值觀、行為規(guī)則和知識儲備成為了企業(yè)文化的胚胎，奠定了企業(yè)文化的基調(diào)。而后，他們用自己的標(biāo)準(zhǔn)選人，決定誰走誰留，誰升誰降……企業(yè)文化猶如一個(gè)孩子，開始長大。員工的價(jià)值觀決定了他們對事物的判斷，而后，他們會形成一些組織規(guī)則的共識，大多數(shù)員工的行為特征都被校調(diào)到同一個(gè)頻道上(如海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，海底撈的加班文化)，再后來，在行動的過程中就會沉淀成制度、方法、SOP等知識，猶如野中郁次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統(tǒng)的重構(gòu)來談文化塑造，本來就是天方夜譚，老板定義不出文化，你可以把文化掛到墻上，但沒辦法把文化放到員工心里。
2017年3月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進(jìn)行商務(wù)考察。其間探討了一個(gè)問題。我問：“我接觸的大多國外前沿學(xué)者，都認(rèn)為激勵(lì)員工更多的不是錢，而是創(chuàng)業(yè)的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機(jī)制設(shè)計(jì)(把‘賬’算清楚)，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看?”
張瑞敏回答：“關(guān)于員工需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認(rèn)為員工是經(jīng)濟(jì)人，于是企業(yè)就設(shè)計(jì)了相對嚴(yán)苛的考核體系;梅奧認(rèn)為員工是社會人，企業(yè)又開始給出了更加親和的環(huán)境;馬斯洛認(rèn)為員工的需求有多個(gè)層次，于是我們將組織設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠(yuǎn)在找員工需要什么，而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。海爾的人單合一，就是把用戶的價(jià)值與員工的貢獻(xiàn)連接起來，給他們一個(gè)選擇的機(jī)會。”
道理再簡單不過：當(dāng)員工的收獲來自于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質(zhì)利益還是精神收益，不是由企業(yè)或老板來定義的，而是他們自己去尋找的。其實(shí)，用戶需求多樣化的同時(shí)，員工需求也多樣化，老板們根本無法去“定義”，這道難題的解法應(yīng)該是——企業(yè)搭建平臺來滿足創(chuàng)客的需求。這才是我們走向機(jī)制設(shè)計(jì)的意義。
5企業(yè)文化管理有用嗎?
有的老板說：“企業(yè)文化就沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。”
公平地說，企業(yè)文化管理的確有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。沒有機(jī)制設(shè)計(jì)托底，越是宏大的企業(yè)文化口號越會被認(rèn)為是虛偽。當(dāng)有了機(jī)制設(shè)計(jì)，企業(yè)文化就可以發(fā)揮如下三個(gè)作用：
營造氛圍，為機(jī)制的認(rèn)同贏得空間;
強(qiáng)化認(rèn)同，為機(jī)制的滲透放大威力;
彌補(bǔ)漏洞，為機(jī)制迭代注入改進(jìn)基因。
舉例來說，華為在1996年爆發(fā)了一個(gè)“大事件”。當(dāng)時(shí)任市場體系總負(fù)責(zé)人、為華為打下江山的孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)集體辭職，再重新聘任上崗。有重要干部在這個(gè)運(yùn)動中從領(lǐng)導(dǎo)崗位上“下崗”了，但他說“烈火燒掉了我的翅膀，我會在烈火中涅槃。”
這句話也成為華為“燒不死的鳥是鳳凰”的精神注解。任正非用這樣的方式來“敲打”企業(yè)的“鐵銹”，讓企業(yè)這臺機(jī)器長期保持高效，這種方式甚至成為華為的常態(tài)。企業(yè)文化管理有用嗎?從這個(gè)角度看顯然有用，但你也看看華為有什么樣強(qiáng)大的“激勵(lì)機(jī)制”。說直白一點(diǎn)，在《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》兩本書里找到的任何一個(gè)條款，在華為的激勵(lì)機(jī)制里都能找到對應(yīng)，這就是華為可以做“企業(yè)文化管理”的原因。
另外，企業(yè)文化管理在某些特殊時(shí)刻的確有作用。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，機(jī)制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來說，京東在迅速擴(kuò)張時(shí)期就進(jìn)行過企業(yè)文化再造。當(dāng)時(shí)，京東出現(xiàn)了四類人群，大家都有不同的價(jià)值觀。一類是來自500強(qiáng)企業(yè)的精英，被稱為“洋買辦文化”;第二類是來自采購、運(yùn)營的電商生意人，被稱為“商人文化”;第三類是來自IT團(tuán)隊(duì)的“工程師文化”;第四類是來自快遞員隊(duì)伍的“碼頭文化”。如何將四類文化整合到一起，稱為一個(gè)“JD文化”?當(dāng)時(shí)京東花費(fèi)了大力氣，最終的結(jié)果就是形成了一種四大群體都聽得懂、都能認(rèn)同的文化詮釋。而這樣的努力，顯然為京東的發(fā)展提供了巨大支撐力。
我們需要正視企業(yè)文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。有時(shí)候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。
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