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企業(yè)文化建設(shè)的常規(guī)工作是什么

時間:2020-07-22 09:25:15 企業(yè)文化 我要投稿

企業(yè)文化建設(shè)的常規(guī)工作是什么

  企業(yè)文化建設(shè)的常規(guī)工作是什么?下面YJBYS小編為大家解答一下,希望能幫到您!

  從一般意義上看,大家都把企業(yè)文化分為三塊內(nèi)容即精神的、行為制度的和物質(zhì)形象的。那么,建設(shè)企業(yè)文化,或者是企業(yè)文化建設(shè)最常規(guī)的工作,自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業(yè)的實(shí)踐看,我們的企業(yè)文化建設(shè)存在著兩個方面的問題:

  第一,將文化的三個方面在“建設(shè)”中相互割裂。我們知道,文化雖然可分為三塊內(nèi)容,但其中,這三類的“文化”又不是相互獨(dú)立而是相互滲透的。也就是說,物質(zhì)的文化可以延伸到行為和精神層面,行為的文化可以物質(zhì)和精神層面,而精神的文化更離不開物質(zhì)的載體和行為的體現(xiàn)。比如,談到物質(zhì)文化,必然涉及使用這個物質(zhì)所引發(fā)的行為以及相關(guān)的精神影響;再如,文學(xué)、藝術(shù)都是人類的精神產(chǎn)品,但如果沒有具體的物質(zhì)載體(如書本、舞臺等等),這些精神也難以傳播。也就是說,無論說到哪一類的文化,都無法脫離與之相關(guān)的其它兩類文化。因此,文化建設(shè)的過程就需要思考,如何將這三方面的內(nèi)容相互融合?

  第二,過度重視精神和層面形象層面,忽視了文化建設(shè)的制度和行為層面。這個問題其實(shí)是上述問題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設(shè),就是提煉總結(jié)一些理念,然后去“宣”和“貫”,希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執(zhí)行;此外,很多企業(yè)也做了形象設(shè)計(jì)和實(shí)施;再就是員工的關(guān)懷,過過生日、發(fā)點(diǎn)兒咸帶魚什么的。所以,許多的企業(yè)在文化建設(shè)中,只是關(guān)注了精神層面和物質(zhì)形象層面的,對于行為與制度的東西關(guān)注不多,或者壓根兒認(rèn)為這不是企業(yè)文化建設(shè)的事兒。同時,即便在精神層面的“建設(shè)活動”,也僅僅流于宣傳教育的形式。

  說到企業(yè)文化的建設(shè),我經(jīng)常打一個比方,一個人有病了,你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫(yī)院,趕緊治病救人?我們都知道,重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營管理中的毛病,就是敗壞文化的重要來源,企業(yè)有毛病時,僅僅教育和遮蓋是沒用的,必須從經(jīng)營管理的實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)病情、分析原因,找出治病救人的辦法。同樣,一種新文化的產(chǎn)生,也是一個從實(shí)踐中“做”出來的過程,而不僅僅是“喊”出來的,無論是從上到下還是從下到上都是如此。

  所以,只重視所謂思想教育、物質(zhì)形象和簡單的生活關(guān)懷,是我們許多企業(yè)在文化建設(shè)中的`誤區(qū)。長此以往,一些從業(yè)者認(rèn)為,這些活動就是企業(yè)文化的常規(guī)活動,但做來做去還是無法產(chǎn)生良好的“文化建設(shè)”的效果,弄得自己也不滿意,員工覺得你虛虛呼呼、可有可無,領(lǐng)導(dǎo)也很不高興。

  因此,我一直堅(jiān)信,如果不能夠?qū)⑵髽I(yè)文化建設(shè)的常規(guī)工作目標(biāo)轉(zhuǎn)移到制度和行為上來,如果不能將理念的宣導(dǎo)和企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營管理活動鏈接起來,如果不能將理念延伸到管理實(shí)踐中作為實(shí)踐的指導(dǎo),你的所謂文化建設(shè)將一直無法突破老框框,要取得令人刮目相看的業(yè)績,就十分困難。

  如何做?舉一個簡單的例子。公司領(lǐng)導(dǎo)今年提出了“創(chuàng)新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng)造價值”的經(jīng)營管理思路,那么企業(yè)文化工作者要做的事情,一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接,將其納入原有的體系中,二是最關(guān)鍵的,這一年的企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn),就放在這三個方面。比如,通過調(diào)研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創(chuàng)新)的現(xiàn)狀是什么?我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著創(chuàng)新?應(yīng)該怎么辦?哪些人在創(chuàng)新?創(chuàng)新出了什么東西?是否可以作為一個大家學(xué)習(xí)的模板?為了促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為,我們的制度應(yīng)該發(fā)生哪些改變?等等。

  下面是一些跨國公司在這些方面的做法,可資參考:

  IBM公司:必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)的準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響,“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量,比技術(shù)革新、市場銷售技巧,或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動將會萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中,任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明,而且要一再重復(fù),使員工知道,“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項(xiàng),或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行,那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行,才能有所成效。

  英特爾公司:對于“紀(jì)律:我們需要高度的自律和合作精神,以面對復(fù)雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境”的實(shí)踐活動是:(1)當(dāng)規(guī)劃手中的專案,并給予經(jīng)費(fèi)和人力上的支援;(2)重視細(xì)節(jié);(3)清楚地溝通彼此的想法和期望:(4)作下承諾,并付諸實(shí)踐;(5)以毫不妥協(xié)的誠信和專業(yè)態(tài)度來做生意。

  摩托羅拉公司:摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是:尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴(yán),開誠布公,讓每位員工直接參與對話,使他們有機(jī)會與公司同心同德,發(fā)揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會,確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力;尊重資深員工的勞動;以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動作出相應(yīng)的回報;以能力為依據(jù);貫徹普遍公認(rèn)的———向員工提供均等發(fā)展機(jī)會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

  通用電氣公司:“隨心所欲地溝通”——什么能確保我們在競爭中不斷進(jìn)取?韋爾奇的理念中認(rèn)為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于"溝通"的機(jī)制。企業(yè)界都已認(rèn)識到"應(yīng)變"在今天的重要,而我們在應(yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的,它包括:企業(yè)內(nèi)部的:上下級之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通;企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇:"他會追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),不斷地和你爭論,反對你的想法。而你必須要不斷地反擊,直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說:"我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見,呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面,并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實(shí)都有相同的意見,進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個人對事實(shí)都有相同的意見,進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境,它是所有過程中最具互動性的,其目的在于創(chuàng)造一致性。"溝通就是為了達(dá)到共識,而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實(shí)。

  沃爾瑪公司:沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是“尊重個人”。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客,提供一流的服務(wù),而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內(nèi)部,雖然各級職員分工明確,但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說,“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體,來到一起為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰,但堅(jiān)信每一個人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。在沃爾瑪公司里,員工是最大的財(cái)富,他們有一套特殊的對待員工的政策,不稱員工為雇員,而稱之為合作者、同事,一線員工可直接與主管以至總裁對話,而不必?fù)?dān)心報復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪,充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫?dú)特營銷內(nèi)涵。


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