誰說企業(yè)文化是老板塑造的
企業(yè)文化是誰建造起來的?下面YJBYS小編為大家整理了企業(yè)文化的建立，歡迎閱讀參考!
每一家業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀的企業(yè)都必有自己獨到的企業(yè)文化做根基。文化不是冠冕堂皇的自我標榜，也不是墻上貼滿的標語或故作有范兒的一套做派。
實際的企業(yè)文化，如谷歌的“不作惡”、華為的狼性文化、聯(lián)想的家文化、諾基亞曾經(jīng)的“科技以人為本”，都出于一個完整的集體心智系統(tǒng)，緣著這個心智所形成的行動與思考的原則造就了企業(yè)的命運!
生意做到一定的階段，企業(yè)家都想著“建設企業(yè)文化”、讓企業(yè)文化“落地”，大費周章地宣導、貫徹，人力、物力、財力投入，輔以制度規(guī)定，結(jié)果呢?
企業(yè)家不得不反思：文化到底是如何形成的?從覺悟到文化的重要，到塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，這中間的間隔是什么?
文化的冰山結(jié)構(gòu)
在深究這個問題之前，首先得思考一件事，文化到底是什么?我們是如何感知到自身文化的呢?只有當兩種不同的文化相互碰撞時，我們才能分辨出文化。
網(wǎng)上流傳的中國人、日本人、德國人、法國人的段子，那是文化在對比中的顯現(xiàn)。在同一種文化中，人們是意識不到自己的文化的。文化在主導著我們，而非我們握在手中的工具。
對文化進行觀察，直接看到的是所謂的文化產(chǎn)品，也即文化的外在形式：穿著、習慣、打招呼的方式、辦公室的陳列和設計，等等。一個中國人和一個印度人，一個世界500強公司和一個本土創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一看便知。
文化是有結(jié)構(gòu)的，這些外在形式還有其深層根源。再往里走，文化的第二層是價值觀，就是人們公開倡導的企業(yè)精神。價值觀是經(jīng)由情感通道呈現(xiàn)的理性原則，它決定了我們判斷對錯的標準和做事情的優(yōu)先選擇順序。
價值觀在具體實踐尤其是利益考驗面前，還是很容易被識別出來的，比如百度和谷歌，但這還不是文化最核心的深層實質(zhì)。
文化最核心的內(nèi)容是什么?是深層信念。信念是構(gòu)造我們心智與精神最底層的東西，正是信念讓一個組織成為現(xiàn)在這個樣子。做投行的和做實業(yè)的，對錢的信念截然不同，對企業(yè)如何成功的信念也不同，于是組織中生成的文化也不一樣。
信念內(nèi)在于我們的心性，并主導著我們。它就是“我們”，而不是我們的部件。對于自己組織的信念，我們意識不到。因為，信念就是你的主程序，當你觀察時，是透過信念在觀察。只有當這個信念遇到另一套主程序，溝通出現(xiàn)障礙時，才可以通過反思覺察到自己的信念與別人的不同。
這就是所謂的文化的冰山結(jié)構(gòu)。冰山最下面一層是信念，中間一層是價值觀，最上面就是表層的文化產(chǎn)品。文化形成與文化變革，必須是對信念的了解。
文化由過程塑造
知道了文化是什么，那么，文化是怎么形成的?為什么企業(yè)的文化建設往往與老板的初衷相去甚遠?
當你要“建設”文化，文化便變成了一個動作的對象，仿佛是可以由你控制、主宰的對象。可是，文化并不是這樣被塑造的。當然，有意地“創(chuàng)造”文化也會造就一種文化，只不過你所得到的不會是你要塑造的。
文化是自身經(jīng)歷的產(chǎn)物。一群人共同經(jīng)歷了某一個時代，就擁有了某種共同的“文化記憶”。組織也是如此，一個組織的文化是被經(jīng)歷塑造的，而不是被目的塑造的。
鄧小平從來沒有說過要把中國塑造成什么樣的社會。他只說了一件事：以經(jīng)濟建設為中心，然后中國就開始了改革開放，計劃經(jīng)濟體制開始松動，生產(chǎn)力不斷解放，大家開始用經(jīng)濟行為來做事，這時，最重要的里程碑——市場經(jīng)濟便浮現(xiàn)出來。
一旦市場經(jīng)濟了，便要遵守市場規(guī)律了。市場規(guī)律本身造就了今天的現(xiàn)實，產(chǎn)生了今天中國社會的文化。
回到三十多年前的歷史節(jié)點，市場經(jīng)濟是不可以被提及的詞匯。鄧小平的智慧在于，他不談目的，他發(fā)起了一個過程——這個過程必然導致市場經(jīng)濟文化的產(chǎn)生。
文化是由一段歷史、一段經(jīng)歷塑造的，今天中國社會的文化就是在改革開放的歷程中逐漸形成的，而不是被目的造就的。換句話說，智者的目的.不在他的意欲，而在對一切事物本質(zhì)的了解，對事物深層規(guī)律的順應。
戰(zhàn)略變革與文化變革
所以，舉個例子，公司來了一位了不起的領導要把現(xiàn)實的A文化變成“面向未來”的B文化，可以說他此刻把自己當成了神仙。如果一個組織要變成B文化，一定需要一個產(chǎn)生B文化的經(jīng)歷，而不是由A變到B的魔術。討論半天、大字報貼墻上，反復開會教育，并不能把他所要的B文化塑造出來。
那么，文化變革怎么會發(fā)生?所有的變革都因戰(zhàn)略而起。戰(zhàn)略變革是文化變革的一個覺醒動因：當前的戰(zhàn)略不適用于組織生存發(fā)展，組織面臨巨大發(fā)展挑戰(zhàn)!需要執(zhí)行一個新的戰(zhàn)略擺脫危機，而新戰(zhàn)略的執(zhí)行，本質(zhì)上必須要有一個新的文化。
戰(zhàn)略變革之所以困難，正是因為作為文化基因的信念很難改變!戰(zhàn)略變革成功的標志，本質(zhì)就是公司文化的成功轉(zhuǎn)型。
就像鄧公所領導的變革一樣，用具體實踐成全了一個B文化的發(fā)生過程，這也是A文化的脫落過程，A自然地被作為新生事物的B所取代和超越。然而，關鍵在于發(fā)起那個實踐確保B的發(fā)生。
但有時，A文化表現(xiàn)得極為頑固，這使變革遭遇到巨大阻力。這個原因是什么?又該怎么處理?
在B文化的形成過程中，在某個環(huán)節(jié)上會遭遇A文化某個“部件”的頑強抵抗。這時，經(jīng)常會聽到不稱職的政治家攻擊A文化的惡劣，慷慨激昂地倡導B文化，以此讓人放棄A文化。然而這些都是無意義的舉動。
我們需要洞見到這個阻力的實質(zhì)究竟是什么——這個阻力不是A文化的“劣根性”，相反正是它的有效性!根植于舊文化的某些“部件”依然發(fā)揮著效力。
這個時候，就需要思考如何在B系統(tǒng)中，將傳統(tǒng)的那些依然有生命力的部分承繼下來，在B文化中找到一個方法來安頓這一部分。比如，原來團隊的元老大多思想老化，如果強行換人，只可能對組織產(chǎn)生政治性的破壞作用，如何安頓這些元老，便是一門藝術。
那么，在變革過程中，對戰(zhàn)略、文化的提煉還有沒有意義?有。提煉是為了讓組織成員產(chǎn)生更多的分享和自覺。但這些詞匯不能無中生有，它們只是一個真實歷程的副產(chǎn)品。
最后，總結(jié)一下：文化變革的動因來自戰(zhàn)略變革的需要，文化的轉(zhuǎn)型以及文化的發(fā)展從來都是實踐、經(jīng)歷的產(chǎn)物，塑造優(yōu)秀的文化必須立足于日常的一切言行和思考修養(yǎng)。
危機轉(zhuǎn)型，也必須從務實的實踐起步，少說多做。另外，變革是揚棄，而不是革命，任何發(fā)展都伴隨著繼承。
【誰說企業(yè)文化是老板塑造的】相關文章：
淺議企業(yè)文化的塑造08-14
企業(yè)文化如何塑造09-09
塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的方法06-19
關心員工健康的老板是好老板11-04
薪酬是老板心中的痛08-21
老板如何打造屬于自己的企業(yè)文化10-01
企業(yè)老板應該重視企業(yè)文化的管理作用10-01
什么是企業(yè)文化09-27
企業(yè)文化是如何打造的09-11