如何在零工經(jīng)濟中發(fā)展企業(yè)文化

時間：2020-12-19 12:27:11 企業(yè)文化我要投稿

　　如何在零工經(jīng)濟中發(fā)展企業(yè)文化?下面和yjbys小編一起來看看詳細的內容!歡迎閱讀!

　　2017年2月，Uber前軟件開發(fā)員工蘇珊福勒(Susan Fowler)在博客中表示，她在Uber工作期間遭到了主管的性騷擾，但公司人力資源部門卻極力保護主管，并未積極解決問題。一石激起千層浪，在該博文發(fā)布幾天后，《紐約時報》對該公司的性騷擾甚至不時的違法行為進行了挖底式報道，令Uber的公司形象大跌谷底。面對公眾新仇連著舊恨式的批判之聲，Uber進入了發(fā)展史最動蕩的時期之一。在該丑聞事件后舉行的全體員工大會上，Uber首席執(zhí)行官特拉維斯卡蘭尼克(Travis Kalanick)為企業(yè)文化的失敗向員工致歉，并數(shù)次落淚。為此，我們不禁要再次思考一個老生常談的問題：企業(yè)文化到底有多重要?當組織的勞動力團隊流動性增大時，企業(yè)文化又該如何起到春風化雨般的影響?

　　“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃”

　　企業(yè)文化并非是虛無縹緲的，如何感知其存在呢?組織行為學大師埃德加沙因在《組織文化與領導力》一書明確指出企業(yè)文化主要有三個來源：一是組織創(chuàng)建者的信念、價值觀和假設;二是團隊成員隨著組織的發(fā)展而形成的學習經(jīng)歷;三是新成員和新領導所帶來的新信念、新價值觀和新假設。

　　說到企業(yè)文化，有這樣一句流行語：“小企業(yè)管理靠老板，中等企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化。”似乎中小企業(yè)只有變成大企業(yè)后才能靠文化進行管理，中小企業(yè)只有經(jīng)過多年的探索和積淀才能讓企業(yè)文化真正發(fā)揮其應有的作用。事實上，無論企業(yè)的大小，在該企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)文化即已開始發(fā)揮影響。

　　創(chuàng)立于2009年的Uber，如今是硅谷估值最高的初創(chuàng)企業(yè)之一。據(jù)對外發(fā)布的數(shù)據(jù)，目前Uber所有的外部融資總額達107億美元(不計23億美元可轉債)，為全球初創(chuàng)公司中融資額最高的，其公司估值增至625億美元，穩(wěn)居科技業(yè)“獨角獸”公司估值榜首，可謂共享經(jīng)濟孵化出來的佼佼者。然而，Uber在“野蠻生長”的同時，其企業(yè)文化也一直廣受爭議。

　　除了日前被前任女性員工爆出的`性騷擾、性別歧視丑聞之外，Uber最近陷入的一系列風波當可以用“不計其數(shù)”來形容。例如，因為參加特朗普的經(jīng)濟顧問團，再加上美國出租車司機罷工抗議特朗普的入境禁令時宣布取消Uber漲價(即乘別人罷工時拉客人)，Uber引發(fā)了許多美國人的抗議，網(wǎng)絡上掀起了“卸載Uber”浪潮，卡蘭尼克也被迫退出顧問團。美國政府調查還發(fā)現(xiàn)Uber在招募專車司機時，在未來收入的信息方面誤導了司機，Uber被要求賠償2 000萬美元。另外，在司機的安全背景審查方面，Uber也被指控欺騙消費者。而在自動駕駛汽車發(fā)生的事故方面，Uber還被指故意誤導媒體和記者。近日，谷歌旗下的自動駕駛汽車公司W(wǎng)aymo也對Uber發(fā)起了訴訟，指控離職投奔Uber的兩位前任員工，盜取了大量的商業(yè)機密和設計圖紙，這些技術被用于設計Uber自己的激光雷達系統(tǒng)。可見，Uber首席執(zhí)行官最終不得不出面為企業(yè)文化的失敗而公開道歉，性騷擾丑聞只不過是導火線而已。

　　Uber并不是第一家因文化和形象問題而令早期成功蒙上陰影的初創(chuàng)企業(yè)。曾經(jīng)快速增長的社交網(wǎng)絡Myspace，由于未能處理好內部問題并有效保護數(shù)百萬青年人的隱私而走向沒落，從而為face的崛起提供了空間。還有日前宣布第三次大規(guī)模裁員的美國人力資源軟件公司Zenefits，在短短兩年的時間里即經(jīng)歷了從身負“獨角獸”殊榮到危機爆發(fā)，這與其糟糕的公司管理和企業(yè)文化不無關系。據(jù)報道，Zenefits公司中負責大企業(yè)客戶的團隊經(jīng)常達不到業(yè)績指標，團隊文化也和“兄弟會”類似，流行“派對文化”。Zenefits還在對銷售人員進行培訓的“marco”軟件上讓員工在聽課及考試時可以蒙混過關，明顯與美國保險行業(yè)從業(yè)人士的嚴格監(jiān)管機制背道而馳。種種不良的企業(yè)文化都給Zenefits的發(fā)展帶來了無窮的后患，其新任首席執(zhí)行官喬伊富爾徹(Jay Fulcher)走馬上任之時也不得不明確強調要重塑公司企業(yè)文化和價值觀。

　　“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃”(culture eats strategy for breakfast)是美國硅谷一句流傳甚廣的箴言。意在說明一家公司的成敗與否，并不取決于強大的技術實力這些戰(zhàn)略層面的東西，而是取決于該公司員工的價值觀和行為這類組織文化的呈現(xiàn)。這句話特別適用于非實體企業(yè)Uber。該公司旗下沒有車輛，司機都是很容易轉投競爭對手的簽約司機，而其客戶也可以選擇其他打車服務。此外，盡管發(fā)展十分迅猛，但Uber依然年輕，依然有很多等待挖掘的市場空間。據(jù)悉，Uber的競爭對手Lyft正準備獲取融資，趁機追趕領先自己的對手Uber。

　　此外，Uber作為在共享經(jīng)濟的大潮中涌現(xiàn)的新型組織，其員工的構成已與過去的組織有很大的不同。大批獨立合同工、兼職員工、自由職業(yè)者“按需”不斷地出入組織成為常態(tài)，這種流動性使組織擁有了更加柔性的勞動力團隊。據(jù)悉，Uber目前的合同工數(shù)量高達1.6萬名，全職員工僅為2 000名，兩者之間的比例高達80：1。當組織勞動力團隊流動性增大時，企業(yè)文化又意味著什么，又該如何定義和發(fā)展?