如果培訓機構發(fā)展停滯不前，該如何應對?下面是小編收集的信息，幫助企業(yè)的培訓師一招打破這個瓶頸，歡迎大家閱讀！

　　目 錄

　　一、做好機構組織框架

　　二、明晰校長權責

　　三、用人的方法

　　四、管理的四大精髓

　　五、學校管理細則(方案)

　　管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)劃化——通用電器公司總裁杰克·韋爾奇談到管理，肯定有很多大佬可以脫口成章，各個都像哲學家，說得你云里霧里盲點頭。但是管理并不是這些大道理就可以解決的問題。

　　老子說：“治大國如烹小鮮。”意思是治理國家，就好像在烹煎小魚一樣，不能常常去翻動它，否則就會將魚煎得支離破碎。企業(yè)管理也一樣，管理的最高境界是讓員工感受不到管理者的存在，讓員工甘愿為企業(yè)實現(xiàn)自我價值。

　　其實這個道理和我們常說的放風箏一樣，管理者就等于是風箏的操控著，員工是風箏。要想讓風箏飛得高，就必須有技巧的牽扯，拉太緊，風箏飛不起來;拉太松，風箏又會飛走。只有在一放一拉中，風箏才可以飛得高。管理者既要給員工自由度，做到大膽授權，讓他有更多的發(fā)展空間，;又要對員工有相對的控制力，適當?shù)慕槿�、檢查、討論、溝通、幫助，讓當風箏下滑的時候，隨時糾正員工的錯誤行為，真正做到管控有度。

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　　做好機構組織框架

　　先看駱駝網(wǎng)(微信號： luotuoedu)微信發(fā)布的一個機構組織框架的案例：

　　這個組織框架一般是初創(chuàng)機構的組織結構

　　這是培訓機構初創(chuàng)時期發(fā)展的組織結構

　　這是培訓機構發(fā)展時期的組織機構

　　這是逐步完善后的培訓機構框架

　　一般來說，學校的組織架構該如何搭建呢?

　　首先

　　一個正常運營，教職員工眾多的學校一定會設置一名總校長，另外會在加上兩名副校長。

　　這兩位副校長一個是主外的業(yè)務校長，另一個則是主內(nèi)的行政副校長。這兩位副校長直接對總校長負責。這三位校長作為學校的決策層。

　　其次

　　決策層下設六大職能部門。

　　分別為對內(nèi)：行政部、人力資源部、財務部。對外：市場部、教學部、銷售部。行政部、人力資源部對行政副校長負責。市場部、教學部、銷售部對業(yè)務副校長負責。財務部直接對總校長負責。這六大部門總監(jiān)為學校高層。

　　再次

　　各大總監(jiān)下設各部門主管。

　　例如教學部有語文組主管、英語組主管等。市場部有咨詢師組主管、招生組主管等。這些主管為學校的中層人員。

　　第四

　　與六大部門總監(jiān)平行的職位為各分校校長。

　　分校下設市場組、教學組和服務組。這些組的主管與總部的主管平級，都是學校中層人員。

　　最后

　　一個學校在總部框架搭建齊全后，協(xié)調(diào)后就能合理有序的進行展開工作了。

　　當然很多校長會說，學校怎么可能招聘這么多崗位。但話是這么說，很多崗位可以由一個人先兼著做，學校做大后在做細就行了。

　　駱駝網(wǎng)這個案例不一定適用所有的機構，但是主體的框架設置一般都是這樣的搭建的。但是作為初期創(chuàng)辦的培訓機構，千萬別追求結構的完善，除非你有足夠的后續(xù)資金，學校運營狀況非常良好。

　　我們再看一下新東方的組織框架：

　　與上面的組織結構框架比，發(fā)展到規(guī)摸化經(jīng)營后，培訓機構的框架也就比較繁瑣了，所以作為培訓機構，一定要有最優(yōu)化的組織框架，這樣才能保證機構的穩(wěn)步前行，注意最優(yōu)化不是一步到新東方集團的這個機構，而是最合適自己的，記住，初創(chuàng)的培訓機構組織機構越簡單越好。

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　　明晰校長權責

　　總結一下，我覺得學校里有以下5件事是只有校長能做的。

　　1.制訂戰(zhàn)略

　　確保為學校制定了與業(yè)務運營相適配的戰(zhàn)略(當然，這需要與其他團隊成員溝通調(diào)整，閉門造車是很危險的)。

　　2.做好溝通

　　確保將學校的戰(zhàn)略清晰地傳遞給管理層的每一個成員，并進一步擴展至整個組織。每個人都應該同樣清楚地了解到必須做的事。

　　3.招聘人才

　　把正確的人安排在正確的崗位上。

　　4.掃除障礙

　　為工作團隊清除工作道路上的障礙，讓他們能各施其能。

　　5.籌集資金

　　確保學校有充足的資本去完成目標(如果不夠，就要想辦法找錢)。

　　另外一定要明白員工為什么跟著你干?

　　1.團隊對領導人也有考驗

　　一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

　　2.弄明白員工為什么要跟你干

　　作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。

　　3.選人標準：又紅又專

　　紅，指人品好;專，指他的業(yè)務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養(yǎng)他。

　　4.要允許下面的人犯錯誤

　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

　　5.只認功勞不認苦勞

　　苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

　　6.做不到不要說，說了一定要做到

　　這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

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　　用人的方法

　　用人不疑，疑人不用

　　現(xiàn)代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。

　　“用人要疑，疑人可用”才是現(xiàn)代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監(jiān)督、控制，避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。

　　“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。

　　招人首先要招賢

　　我參加過很多企業(yè)的招聘，發(fā)現(xiàn)一個普通的營銷崗位，卻設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個最優(yōu)秀的營銷人才的模板設計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

　　彼得·德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”

　　員工不勝任崗位工作，多數(shù)企業(yè)的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。