很多培訓(xùn)經(jīng)理抱怨，企業(yè)戰(zhàn)略制定和分解我們根本參與不進(jìn)去，與我們半毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，如何讓培訓(xùn)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略?下面是小編收集的從3個(gè)維度支撐公司戰(zhàn)略，幫助企業(yè)的管理者搞定年度培訓(xùn)計(jì)劃，歡迎大家閱讀!

　　一、如何接近戰(zhàn)略?

　　1、發(fā)揮影響力，主動(dòng)貼近

　　Miller Coors (簡(jiǎn)稱(chēng)MC)是美國(guó)一家生產(chǎn)啤酒的集團(tuán)公司，其企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目獲得了2015年ATD優(yōu)秀學(xué)習(xí)項(xiàng)目。這所企業(yè)大學(xué)的特點(diǎn)是每年要和HR一起參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和分解中去，在國(guó)外這樣的例子非常多。

　　國(guó)內(nèi)尚沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣的案例，但是為子公司或者某些事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略制定和分解的例子倒是很多。比如中國(guó)電信學(xué)院有一門(mén)很好的課程是戰(zhàn)略解碼，就是幫助中國(guó)電信及下屬企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分解的;東方航空培訓(xùn)中心也有這樣的做法。所以只有我們有了自己的方法論，才可以幫助戰(zhàn)略。在國(guó)藥大學(xué)時(shí)，我們也曾為多加子公司采取世界咖啡的方式來(lái)分解他們的年度重點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中不僅幫助我們更好的了解企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)也可以在其中獲取到業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，有利于我們的培訓(xùn)更好的貼近業(yè)務(wù)。

　　所以，能否接近戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，不是說(shuō)等著公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找我們讓我們做這件事，而是我們能否主動(dòng)往上貼，我們是否有方法貼，當(dāng)然還有就是你的領(lǐng)導(dǎo)是否愿意往上貼?

　　2、尋找關(guān)鍵人，間接獲取

　　有兩類(lèi)關(guān)鍵人是在11-12月份我們必須經(jīng)常接觸到的。

　　一是你的領(lǐng)導(dǎo)，或者是你領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該參與了公司戰(zhàn)略的制定，或者參加過(guò)多次研討了。如果他都沒(méi)有參與過(guò)這樣的戰(zhàn)略研討，說(shuō)明咱公司里HR的地位也確實(shí)太低了，畢竟他是VP，一般情況下企業(yè)大學(xué)或者培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人都是要向VP匯報(bào);而培訓(xùn)經(jīng)理也最起碼向HRD或者是人力資源負(fù)責(zé)人匯報(bào)，這個(gè)時(shí)間里要不斷地和他們溝通，問(wèn)他們公司明年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　二是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的人也應(yīng)該在幫助領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)明年的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們可以多和他們吃吃飯聊聊天，或者經(jīng)常到他們部門(mén)走動(dòng)走動(dòng)，相信也可以提前獲知公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。所以，如果想發(fā)揮影響力，就必須多主動(dòng)出擊，平常多構(gòu)建工作之外的非正式關(guān)系。

　　3、列席會(huì)議、旁敲側(cè)擊

　　其實(shí)只要我們爭(zhēng)取，有很多會(huì)議是可以列席的：

　　一是公司戰(zhàn)略研討務(wù)虛會(huì)。有時(shí)候這樣的會(huì)議甚至?xí)�放在企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心，只要你主動(dòng)爭(zhēng)取或者是你領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取，相信還是有可能去列席的。

　　二是針對(duì)公司職能相關(guān)的務(wù)虛會(huì)。一般公司在形成正式戰(zhàn)略之前會(huì)到各個(gè)職能部門(mén)去聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn)，當(dāng)然這過(guò)程里老板也會(huì)間接透露公司明年的重點(diǎn)工作。所以與HR相關(guān)的會(huì)議，我們肯定是可以去列席的，說(shuō)不定你還可以發(fā)言。在國(guó)藥大學(xué)時(shí)，我就參加過(guò)這樣的會(huì)議。

　　三是各業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司的研討會(huì)。年底了，這樣的會(huì)議非常多，很多公司的戰(zhàn)略制定也是自下而上，所以業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司也會(huì)提前自己規(guī)劃明年的工作重點(diǎn)，我們?nèi)绻�和他們關(guān)系熟絡(luò)，相信也是可以去聽(tīng)的。我以前也列席過(guò)不少業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)分析會(huì)。

　　二、關(guān)注哪些維度?

　　一般公司戰(zhàn)略在制定和思考時(shí)，需要思考三個(gè)維度，稱(chēng)之為“三新”——即新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)、新能力。

　　1、戰(zhàn)略發(fā)展新領(lǐng)域

　　很多公司會(huì)多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如很多實(shí)體企業(yè)發(fā)展大了后都會(huì)進(jìn)入兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)是房地產(chǎn)、一個(gè)是金融;最近兩年很多企業(yè)會(huì)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域或者其他創(chuàng)新領(lǐng)域。

　　進(jìn)入新的領(lǐng)域后，要么有新人引入，要么有老人承接，同時(shí)對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程等形成新的挑戰(zhàn)。這時(shí)候人的能力需要能夠承接新的戰(zhàn)略。

　　2013年8月，蘇寧電器發(fā)布公告將公司名稱(chēng)變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。這是該公司從傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的大戰(zhàn)略。蘇寧董事長(zhǎng)張近東說(shuō)：“我們認(rèn)為未來(lái)中國(guó)的零售模式將是店商+電商+零售服務(wù)商。”該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開(kāi)始時(shí)，蘇寧就已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應(yīng)商的供應(yīng)云以及面向消費(fèi)者的消費(fèi)云。這時(shí)候，作為培訓(xùn)部門(mén)如何承接公司的戰(zhàn)略?

　　再比如，某傳統(tǒng)的商業(yè)流通型公司在企業(yè)客戶(hù)規(guī)模和現(xiàn)金流很大的背景下，進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，新領(lǐng)域有新人進(jìn)入，也有老人過(guò)去配合實(shí)施這一項(xiàng)目，同時(shí)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同事需要和互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)對(duì)接，這時(shí)候就形成了培訓(xùn)需求。

　　2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，要尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。如快批的要進(jìn)入零售，醫(yī)藥的進(jìn)入醫(yī)療器械，男裝公司也開(kāi)始銷(xiāo)售女裝等等。這時(shí)候有新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)模式和新的客戶(hù)出現(xiàn)，不管是新人還是老人，都需要能夠融入新的模式，也會(huì)有極大的培訓(xùn)需求出現(xiàn)。

　　比如，一個(gè)做女士?jī)?nèi)衣的公司今年也開(kāi)始銷(xiāo)售男士?jī)?nèi)衣，首先是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)和流程就不一樣，那對(duì)于研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售等崗位上的同仁都產(chǎn)生了新的學(xué)習(xí)需求。

　　再比如S彩妝公司，原來(lái)是做電商的，2015年要進(jìn)入百貨渠道，開(kāi)展這個(gè)全新的業(yè)務(wù)，意味著需要設(shè)計(jì)符合百貨渠道的產(chǎn)品。與電商渠道產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的是，新任產(chǎn)品經(jīng)理必須具備了解中國(guó)百貨業(yè)態(tài)的能力，不同區(qū)域百貨的黃金地段有哪些?競(jìng)品的價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)策劃是怎么做的?相關(guān)而來(lái)的百貨渠道設(shè)計(jì)師崗位，需要了解百貨空間與柜臺(tái)的設(shè)計(jì)，促銷(xiāo)策劃崗位，要想設(shè)計(jì)出適合百貨渠道的促銷(xiāo)策劃方案，就要將他從營(yíng)銷(xiāo)策略部劃分到百貨渠道研發(fā)中心，歸業(yè)務(wù)部門(mén)直接管理，讓他更多地了解業(yè)務(wù)。

　　3、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)新能力

　　這里是指為了應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的快速變化，對(duì)組織和業(yè)務(wù)提出新的挑戰(zhàn)。企業(yè)如何轉(zhuǎn)型和對(duì)接?

　　例如，海爾這些年一直在轉(zhuǎn)型，從原來(lái)的科層制、事業(yè)部制的模式向人單合一，創(chuàng)客型組織的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型是對(duì)自己過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)的主動(dòng)打破，是為迎接外部快速變化環(huán)境的主動(dòng)求變。這時(shí)候?qū)γ總�(gè)員工的能力要求都發(fā)生了巨大變化，培訓(xùn)部門(mén)能否主動(dòng)承接，來(lái)幫助員工應(yīng)對(duì)這種變化?

　　同時(shí)，我們看到所有企業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，并不是進(jìn)入新的領(lǐng)域或新的業(yè)務(wù)，而是在原有業(yè)務(wù)下嫁接新的能力。比如陽(yáng)光保險(xiǎn)主動(dòng)向互聯(lián)網(wǎng)求變，這時(shí)候陽(yáng)光大學(xué)專(zhuān)門(mén)設(shè)置了互聯(lián)網(wǎng)金融培訓(xùn)部門(mén)，以承接企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　三、如何分解到學(xué)習(xí)需求?

　　注意，這里說(shuō)的是學(xué)習(xí)需求，因?yàn)閷W(xué)習(xí)等于改變，比所說(shuō)的培訓(xùn)需求范圍更大些。這里給大家介紹兩個(gè)我們可以使用的工具：

　　1、平衡計(jì)分卡

　　很多企業(yè)里只是把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效指標(biāo)制定的工具，那就太大材小用了。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡又成為戰(zhàn)略地圖，是用于分解戰(zhàn)略的。而平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)到客戶(hù)，再到運(yùn)營(yíng)，再到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。一是幫助企業(yè)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)指標(biāo)分解成具體的行動(dòng)舉措;二是最后能夠落地每個(gè)崗位上的員工具體學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的需求。而大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中很少會(huì)提到運(yùn)營(yíng)層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的內(nèi)容。

　　舉例：原來(lái)做百貨渠道現(xiàn)在開(kāi)拓線(xiàn)上渠道的公司并不少。一般是如何分解的呢?

　　首先要將企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)收入、利潤(rùn)率和提高投資回報(bào)等分解到相應(yīng)的渠道，如線(xiàn)上渠道和線(xiàn)下渠道各多少，然后還會(huì)分解到直營(yíng)和代理渠道。同時(shí)要分解到每類(lèi)或每款產(chǎn)品，同時(shí)會(huì)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的市場(chǎng)份額，客戶(hù)滿(mǎn)意率等維度。比如賣(mài)羽絨服的公司會(huì)分解到具體銷(xiāo)量是多少件。

　　其次，需要完成這樣的指標(biāo)，相應(yīng)的渠道拓展部門(mén)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)部門(mén)、產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)和物流部門(mén)要對(duì)應(yīng)形成相應(yīng)的舉措來(lái)滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略拓展的需要。尤其是可能需要成立專(zhuān)門(mén)的電商業(yè)務(wù)部門(mén)，他們也要分解到具體崗位的舉措。包括如何設(shè)計(jì)更好在百貨店鋪、如何提高供應(yīng)鏈及物流配送效率、如何改善并優(yōu)化流程等

　　最后，不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草。要針對(duì)這些崗位的員工在新的戰(zhàn)略舉措下的要求看他們?cè)趰徫簧嫌惺裁礃拥膶W(xué)習(xí)需求。

　　這是一般從平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略分解的路徑。最后會(huì)形成針對(duì)相應(yīng)崗位的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)需求。有興趣的朋友可以專(zhuān)門(mén)研究下平衡計(jì)分卡。為了更好的讓大家進(jìn)行分解，這里有張表格供大家參考。

　　2、世界咖啡(行動(dòng)學(xué)習(xí))

　　很多朋友會(huì)問(wèn)了，這么重要的戰(zhàn)略我們?cè)趺茨芊纸獾牧�。這時(shí)候其實(shí)你要知道作為業(yè)務(wù)部門(mén)他們也有困擾，戰(zhàn)略分解就變成了分派任務(wù)和分指標(biāo)。上下兩層皮，老板說(shuō)老板的，下屬做下屬的。如何形成共識(shí)呢?我們可以采取世界咖啡或者是其他行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)分解指標(biāo)。分解的路徑仍然是平衡計(jì)分卡，只是整個(gè)過(guò)程，我們只是做催化師(引導(dǎo)師)，而具體的舉措和過(guò)程都是子公司或者事業(yè)部的中高管來(lái)展開(kāi)，這么做的好處是，他們自己討論出來(lái)的更容易認(rèn)可，二是頭腦風(fēng)暴群策群力更容易落地。在GE、華潤(rùn)、中糧等很多企業(yè)他們分解戰(zhàn)略都是用的群策群力的方式。在國(guó)藥大學(xué)，我們幫助很多子公司分解戰(zhàn)略也是用的世界咖啡的方式，同時(shí)為了收集學(xué)習(xí)需求，我們有時(shí)會(huì)安排每個(gè)組一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理來(lái)做小催化師并旁聽(tīng)。

　　世界咖啡的研討路徑是

　　1.請(qǐng)老板明確下一年的績(jī)效目標(biāo)和要求;

　　2.中高管分解到具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù);

　　3.分解到各個(gè)部門(mén)及舉措;

　　4.采取舉措需要哪些資源、原來(lái)的流程要不要改變;

　　5.我們的員工需要提升哪些能力;

　　6.這些能力需要采取什么樣的學(xué)習(xí)和內(nèi)容。

　　在時(shí)間允許的情況下，這也是我們整個(gè)研討的流程，即每一輪研討的具體問(wèn)題。在每一輪的具體步驟是：1、靜默思考;2、輪流發(fā)言;3、質(zhì)疑反思。形成共識(shí)后每組需要展現(xiàn)自己研討的結(jié)果，其他組一起質(zhì)疑反思，爭(zhēng)取每一步的成果都能形成共識(shí)。

　　每輪結(jié)束后，除組長(zhǎng)留下外，其他同仁要去其他小組，然后深化下一輪的研討，這個(gè)過(guò)程中觀點(diǎn)的碰撞、經(jīng)驗(yàn)的交流、思路的拓展使得公司戰(zhàn)略得以不斷澄清、分解和細(xì)化，最重要的是形成認(rèn)同。

　　當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中，作為催化師需要不斷觀察、引導(dǎo)整個(gè)流程。在必要的步驟上要引發(fā)大家收斂，比如在有很多舉措時(shí)如何取舍，使用的方法可以是二分矩陣法，也可以是專(zhuān)家打分法。

　　專(zhuān)家打分法

　　這個(gè)過(guò)程最好有大領(lǐng)導(dǎo)在，因?yàn)楸匾獣r(shí)需要大領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)拍板。當(dāng)然整個(gè)過(guò)程也是在幫助大領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步清晰整個(gè)戰(zhàn)略的思路，幫助他來(lái)分解公司戰(zhàn)略，也是幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題的過(guò)程。

　　對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)或世界咖啡感興趣的伙伴可以自行學(xué)習(xí)該技術(shù)，對(duì)提升你的培訓(xùn)技能非常有幫助。

　　通過(guò)以上3個(gè)維度的分析，相信大家可以找到一些讓培訓(xùn)計(jì)劃更能支撐公司戰(zhàn)略的路徑。那么趕快行動(dòng)吧!