員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，公開課、內(nèi)訓(xùn)、等均為常見的員工培訓(xùn)及企業(yè)培訓(xùn)形式。那么員工的是要“知道”然后還要“做到”呢?歡迎大家閱讀下文尋找答案。

　　障礙在意愿而非技巧

　　問號讓我想起一個故事：有一次我們幫一家客戶做輔導(dǎo)技巧的培訓(xùn)，目標(biāo)對象都是各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)的初衷是通過提升總監(jiān)級別管理者的輔導(dǎo)技巧，以幫助下屬成長，同時，在整個公司導(dǎo)入教練文化。在課前訪談時，我們卻聽到了下述質(zhì)疑：

　　我們都這么忙，哪有時間輔導(dǎo)下屬?

　　不直接指示而是通過輔導(dǎo)讓下屬去制定計劃嘗試，犯錯了誰承擔(dān)責(zé)任?影響了進(jìn)度怎么辦?

　　通過輔導(dǎo)下屬什么都會了，那我們自己干什么?

　　不給明確的指示，下屬以為我什么都不懂，影響我的權(quán)威性怎么辦?

　　你看，大多數(shù)學(xué)員其實(shí)都知道，輔導(dǎo)技巧可能帶來的好處，也有很多人之前做過員工輔導(dǎo)(在其他公司)。因此，如果培訓(xùn)后學(xué)員不去應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容，最大的障礙在意愿而非技巧本身。

　　造成沒有意愿應(yīng)用所學(xué)技巧的原因，經(jīng)過分析后總結(jié)可整理為如下幾類：

　　1、沒有必要。現(xiàn)在好好的，為什么要改變? 現(xiàn)在日常工作都忙不過來，還要做什么“不必要”的輔導(dǎo)，這樣做的價值是什么?對我個人有什么價值看不出來。

　　2、沒有緊迫性。公司也許覺得后備人才培養(yǎng)很緊迫，輔導(dǎo)技巧很急需;但公司各部門負(fù)責(zé)人不一定都這么認(rèn)為，近期各部門一定有很多緊急的事情要處理，所以培訓(xùn)以及后備人才培養(yǎng)永遠(yuǎn)都是重要而不緊急的事情。

　　3、弊大于利。從短期看，輔導(dǎo)下屬確實(shí)放慢了工作節(jié)奏，甚至出錯概率提升，還要容忍下屬犯錯。很多技巧剛開始運(yùn)用都有一定的風(fēng)險，改變不一定會比現(xiàn)在更好。另外很多人認(rèn)為培養(yǎng)自己的替補(bǔ)是很危險的事情，很多技能不希望下屬掌握，更不會去主動輔導(dǎo)。

　　4、自我設(shè)限。每個人都會對自己有個定位：我是什么樣的人，什么事情應(yīng)該是怎么做的，我/別人對于這個行為會有怎么樣的反應(yīng)等，我把這些定義為自我設(shè)限。因此，當(dāng)新行為和自我設(shè)限有沖突時，自我的理性會告訴你自己，這不是我要做的事情，不應(yīng)該這么做，別人會怎么看待自己等等，告訴你不要去做這個事情。這也是為什么很多“新人”更適合做培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兊淖晕以O(shè)限最小。

　　背后用管理技巧

　　沒有重要性?沒有緊迫性?有太多困難和麻煩?這些其實(shí)都可以通過管理方法來解決。

　　我們在前述故事里的做法是：課前請公司的CEO來講話，強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)技巧培訓(xùn)的重要性，同時HR負(fù)責(zé)人告知所有人，本次培訓(xùn)后公司要評選最佳教練，CEO會檢查每個人的課后作業(yè)并親自給最佳教練頒獎。結(jié)果呢?培訓(xùn)當(dāng)天每個人都認(rèn)真聽講，積極分享，熱烈討論，士氣高昂。印象最深刻的是頒獎那天，有一個廣州片區(qū)負(fù)責(zé)人，一大早就飛到上海做最后的匯報準(zhǔn)備，并還在不斷和老師溝通作業(yè)的細(xì)節(jié)，中午邊吃快餐邊抽空處理其他雜事，下午匯報結(jié)束后立刻趕赴機(jī)場回廣州。我當(dāng)時的第一感覺是，這位總監(jiān)就為了下午半天的匯報趕一次來回。出差很辛苦，我就詢問她對本次培訓(xùn)課程和應(yīng)用情況的評價，得到了如下反饋：

　　所有高管的培訓(xùn)都該這樣，老板都不知道，誰會重視。

　　應(yīng)用的事情不用擔(dān)心，不僅是我，我下面的經(jīng)理主管都在用!他們實(shí)踐完后我也會檢查、頒獎，和今天一模一樣。他們再忙會比我忙，還比CEO忙?

　　這次培訓(xùn)太棒了，如果兩年前就做的話，中午我就不用趕時間需要吃外賣!一定要請老師喝咖啡去!

　　這次沒有獲獎太可惜了，沒想到有人比我還賣力，應(yīng)該再多花點(diǎn)工夫;回頭多收集點(diǎn)下面人的案例，爭取團(tuán)隊(duì)能得個獎。

　　其實(shí)，在培訓(xùn)前期準(zhǔn)備時，人事總監(jiān)只和CEO做了一次溝通，來說服CEO支持這次培訓(xùn)。人事總監(jiān)說，“這次培訓(xùn)您只要開場前講3分鐘;如果您覺得培訓(xùn)后有效果，3個月后您再決定是否參加匯報和頒獎。”結(jié)果是，CEO那天下午一直都在聽匯報，最后親自頒獎，并反復(fù)說這是一次非常成功的培訓(xùn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力起關(guān)鍵作用

　　這是一個皆大歡喜的案例�，F(xiàn)實(shí)中很多培訓(xùn)卻是另一番情況。

　　有一次，我們幫一個生產(chǎn)制造業(yè)做現(xiàn)場改善和創(chuàng)新培訓(xùn)，第一天，大家都興致高昂，每個人都有很多很棒的點(diǎn)子出來。但第二天學(xué)員明顯漫不經(jīng)心，大家聽課的情緒都不高。課間休息才知道，原來昨天夜班出了質(zhì)量問題，一個員工不注意，看錯了產(chǎn)品批號用錯了包裝材料，導(dǎo)致了大量返工。一大早，公司就通報并對車間上上下下都進(jìn)行了處罰，力度很大。同時，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)要抓好基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化質(zhì)量意識。創(chuàng)新和改善培訓(xùn)?這兩天的培訓(xùn)太不合時宜了，同樣，也是一次嚴(yán)重的質(zhì)量事故。

　　這個故事從反面同樣表明，培訓(xùn)效果出問題，很可能不是培訓(xùn)本身的問題。在培訓(xùn)從“知道”到“做到”的過程里，當(dāng)你有意愿、有承諾、決定開始行動時，實(shí)際上你已經(jīng)成功了一半!而只要你的意愿足夠強(qiáng)烈，堅(jiān)持住你的行動，就一定會達(dá)成目標(biāo)。開始了行動但最終沒有持續(xù)行動或結(jié)果，可能是下列原因，并且，都和直接主管的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)：

　　原因一：沒有制定合適的目標(biāo)。你的行動目標(biāo)必須要能和自己當(dāng)前的工作目標(biāo)緊密相關(guān)，并和直接主管做好溝通，以得到理解和支持。

　　原因二：缺乏及時的反饋。在應(yīng)用過程中肯定會有各種困難和問題，如果沒有主管及時的反饋有時候甚至是強(qiáng)有力的支持，很多行動也會戛然而止，退回到原來的狀態(tài);

　　原因三：缺乏持續(xù)的激勵。在自我突破和自我挑戰(zhàn)的過程中，必須要有人在旁邊給予足夠的關(guān)注和持續(xù)的激勵，否則內(nèi)在的動力和熱情消退后，遇到挫折和困難很容易就放棄。

　　學(xué)員沒有意愿是“知道但不做到”的主要原因，意愿的背后，則大部分是管理問題。通過管理/教練能激發(fā)員工的意愿，而如果直接主管有良好的領(lǐng)導(dǎo)能力來幫助學(xué)員，知行合一也沒那么難。