引導(dǎo)語：在西方企業(yè)中，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面，惠普做得是比較杰出的，是中國的企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，下面是小編整理的惠普的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)項目，歡迎大家閱讀!
隨著行業(yè)競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進步，互聯(lián)網(wǎng)快速應(yīng)用，世界的變化越來越快。與變革相對應(yīng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領(lǐng)導(dǎo)代替管理的潮流。
項目背景
六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場需求。
20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產(chǎn)品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔(dān)任惠普的新CEO。
卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。
為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計并執(zhí)行動力領(lǐng)導(dǎo)力的項目——一個旨在加快員工對戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。
項目設(shè)計
由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當(dāng)年就取得實質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費者，、股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領(lǐng)導(dǎo)力項目重心放在兩個關(guān)鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題;二是增強行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。
為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價值的觀點已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個項目的核心部分。
由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設(shè)計中。當(dāng)項目正式首次發(fā)起后，項目設(shè)計在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進行了進一步的調(diào)整。
最終的項目設(shè)計為兩天的課堂強化學(xué)習(xí)，接著是行動計劃和九個星期的實際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨椖績?nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機會。員工間的對話是動力領(lǐng)導(dǎo)力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對公司當(dāng)前面對的經(jīng)營問題進行的討論將動力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點和工具傳遞給員工。設(shè)計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
設(shè)計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點的最為有效的方法。設(shè)計者為每個學(xué)員準(zhǔn)備了一個有關(guān)鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續(xù)進行，學(xué)員必須實踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。
項目設(shè)計中重要的部分是如何增強管理者行為的責(zé)任感——這個觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實際行為中才算結(jié)束，而不是項目的最后一天就結(jié)束了。項目還要求學(xué)員必須書面承諾設(shè)定一個運用動力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動計劃的復(fù)件后，都會給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。
項目實施
為減少差旅時間和費用，動力領(lǐng)導(dǎo)力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當(dāng)?shù)氐穆玫�。團隊總?cè)藬?shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負(fù)責(zé)人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結(jié)合的方式(即一個班的學(xué)員可以分散在各地)進行培訓(xùn)。
為了確保項目與實踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導(dǎo)—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導(dǎo)，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當(dāng)前實踐中。為了達到項目開始設(shè)定的目標(biāo)，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓(xùn)培訓(xùn)師的對話會議。通過現(xiàn)場會議(同時有網(wǎng)絡(luò)會議和電話會議)，培訓(xùn)得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓(xùn)中都會和有經(jīng)驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當(dāng)?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)這個項目。為了保證項目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。
課后持續(xù)跟蹤和在崗支持
動力領(lǐng)導(dǎo)力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應(yīng)用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓(xùn)課程后跟進的程度與領(lǐng)導(dǎo)力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習(xí)研究結(jié)果也說明了迅速運用新技術(shù)對掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動力領(lǐng)導(dǎo)力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。
在項目的總結(jié)會議上，學(xué)員要寫下兩個將運用項目中所學(xué)到知識去工作中的目標(biāo)。這些目標(biāo)被輸入進了已分類的Friday5s網(wǎng)頁。隨后的幾個星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標(biāo)。每個學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標(biāo)復(fù)件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個學(xué)員的目標(biāo)，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔(dān)責(zé)任和共同學(xué)習(xí)。
課程完成以后學(xué)員有5個機會(第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期)與團隊網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標(biāo)下，你做了哪些以提高自己?你取得了多大的進步?下一步你將怎么做?你得到的最重要的教訓(xùn)是什么?
這樣做的目的是為了鼓勵學(xué)員不斷的練習(xí)所學(xué)到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學(xué)習(xí)方式。另外，項目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設(shè)定的目標(biāo)下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。
在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習(xí)和實操的建議，從而提高了項目學(xué)習(xí)的效果。
項目效果
大量的實證研究表明惠普的動力領(lǐng)導(dǎo)力項目取得了顯著的財務(wù)和非財務(wù)成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的投資價值。給董事會的獨立調(diào)查報告指出：
培訓(xùn)非常實際，對工作很有用。
94%的學(xué)員認(rèn)為他們在動力領(lǐng)導(dǎo)力項目結(jié)束后的三個月使用動力領(lǐng)導(dǎo)力工具對工作很有利。實踐過程學(xué)員平均使用動力領(lǐng)導(dǎo)力工具9.5次。
項目有可觀的投資回報。
每單次項目收益中值是3800美元--超過成本的50%。一年計算，投資回報是成本的15倍
大多數(shù)的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時間。
最引人注意的是，這些結(jié)果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。
惠普執(zhí)行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領(lǐng)導(dǎo)力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠(yuǎn)見不僅給惠普帶來了財務(wù)方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務(wù)的收益，包括顧客服務(wù)的改進、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復(fù)了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經(jīng)理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進方面的經(jīng)驗成為一個好的教練”。