引導語：企業(yè)的HR如何向通過培訓提高員工的工作熱情，那該如何做？
在國家經濟結構調整、經濟發(fā)展放緩的背景下，企業(yè)選擇主動改革和不得不改革以謀求生存和長遠發(fā)展。決策者越來越期待培訓能對企業(yè)的戰(zhàn)略形成支撐，對員工的日常工作形成指導也即提高績效，并以此作為對培訓工作者要求。我們知道改革需要熱情、勇氣和信心，但是“企業(yè)希望提高員工的工作熱情和面對挑戰(zhàn)的自信心，通過培訓中向學員提供的知識、管理工具……等內容，真的能實現嗎”
我們換一個問法：如果企業(yè)希望通過培訓來提高員工的工作熱情和面對挑戰(zhàn)的自信心，培訓需要解決好什么問題呢?我們試著給出的答案是“培訓要解決好給、要、拿的關系”。
所謂給，就是提供的知識、管理工具……等內容;所謂要，就是企業(yè)希望提高員工的工作熱情和面對挑戰(zhàn)的自信心;所謂拿，就是讓員工在不斷嘗試新方法的實踐中不知不覺地證明“自己行”。
解決好給、要、拿的關系，需要以培訓項目的全過程為背景，在培訓之前、之中、之后分別給出不同的答案。
企業(yè)花錢做培訓要獲得一個怎樣的結果，對這個結果的概括，觀察咨詢公司是否能在合作之前提供幫助，可以從幾個角度完成對結果的描述，其實就可以預見其可以提供怎樣價值的培訓。
培訓過程中企業(yè)應該會向學員和咨詢公司提出哪些工作要求，以保證培訓是在努力提高員工的工作熱情和面對挑戰(zhàn)的自信心，員工開始愿意在工作中企業(yè)需要的價值標準證明自己在思考想把工作做好。
在為企業(yè)提供培訓、咨詢服務時，科瑞恩最關注的是：為企業(yè)留下什么?是提供優(yōu)秀企業(yè)的做法或案例;是提供更多的管理工具;是提供企業(yè)遇到的問題的答案。再比如，是共同解決具體問題;是幫助企業(yè)發(fā)現人才……還是通過這些方式，協助企業(yè)完成特定階段上的轉變，并在共同實現某種轉變的過程中，讓更多的企業(yè)員工和管理者愿意并有能力用發(fā)現和解決問題的成效證明自身價值，并為企業(yè)留下“從WORK到WORKHARD，再到WORKSMART(工作到努力工作再到巧妙工作)”的規(guī)律，即激發(fā)信心和熱情，特別是在不怎么有把握的時候。
培訓結束后的企業(yè)和咨詢公司分別要持續(xù)思考什么?每次培訓結束后，我們都問自己這個問題，因為我們堅信，持續(xù)思考這個問題是破解培訓體系自身是否可能得到提升的關鍵。
不論講任何內容，比如講生產、講銷售、講團隊建設，講戰(zhàn)略……、都屬于咨詢公司的“給”。講過之后針對“為企業(yè)留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續(xù)為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造財富，則是必須和企業(yè)相互配合才能做到、做好的。
現實中，老板對培訓工作滿意度高的不多。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒有效果的培訓上，還不知道培訓無效的原因在哪。
其中一個原因恐怕是咨詢公司有點錯亂的“給、要、拿”的關系吧，其中的一個核心命題就是：單純靠“給”學員某些東西，能不能換回學員的熱情和自信心的持續(xù)提高?學員的熱情和自信心的持續(xù)提高，離開了學員的實踐與思考，真的能獲得嗎?其他可以思考的原因是不是也包括企業(yè)與咨詢公司建立怎樣的“給、要、拿”的關系以及企業(yè)與學員應該建立怎樣的“給、要、拿”的關系?
科瑞恩一直要求自己提供更好答案的命題就是“在培訓、咨詢業(yè)中工作、奮斗、創(chuàng)造幾十年，所要建立和不斷完善的培訓體系，到底應該是個什么樣子?!”
在不斷的實踐與思考中，越來越發(fā)現這個命題的宏大，相信唯有更多企業(yè)培訓工作者及同行的積極參與，這個命題才有可能被破解
我們也希望能夠有機會和更多的企業(yè)一起在實踐中破解這一命題，或者至少有更多的機會可以與更多的企業(yè)持續(xù)就此問題反復、深入地溝通，我們希望創(chuàng)建這樣的一種氛圍：借鑒其他企業(yè)的實踐引發(fā)自身的思考和再實踐，用自身再實踐成果的分享再促發(fā)其他企業(yè)的思考和再實踐。
在此，我們愿意先分享科瑞恩公司在“給、要、拿”關系上的思考和實踐。很多培訓中只涉及“給和要”的關系，沒有“拿”的概念。在建立自信的最初階段，當事人是往往不察覺，甚至不承認自己積極的變化。在這個關鍵期間“要”和“拿”的作用完全不同：“要”很可能起反作用，只有“拿”才能提供更有效的幫助。
忽略了“給、要、拿”的辯證關系的培訓，更多強調的是培訓過程中給予學員很多知識方法工具，而對于之前的體系設計，和之后的根據變化隨時完成調整的重視，就顯得有些不足了。
在實踐與思考中，以及在梳理和努力詮釋的“給、要、拿”的關系過程中，豐田生產方式提供了體系化的啟發(fā)，為此，科瑞恩的田老師努力了超過20年，并越來越認為，“給”要盡可能在結合日常工作的過程中貼近人性。
如果在培訓完了以后，企業(yè)再要求學員用培訓所學回到工作崗位面對困難挑戰(zhàn)更有信心，甚至是達到解決某些問題的培訓初衷照，可能性不是很大;而且也可能因學員(尤其是擔任重要管理崗位的管理者)說不好開始懷疑最初希望實現的培訓效果。因此，讓更多企業(yè)在培訓前就接觸并部分接受豐田生產方式中的“拿”的概念，恐怕會讓雙方的溝通逐步進入高效的狀態(tài)。
豐田生產方式中的“拿”就是其JIT(準時化)和JIDOUKA(自動化)的“兩大支柱”。前者強調團隊，后者針對個體：讓個人成長匯聚為企業(yè)發(fā)展;讓企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更大的個人利益的空間。