引導語：百盛集團近年來發(fā)展的很快，是否與企業(yè)的領(lǐng)導人培養(yǎng)秘方有關(guān)？我們一起來了解方法與技巧。
百勝餐飲集團的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·諾瓦克有一個培養(yǎng)卓有成效的領(lǐng)導人的配方�，F(xiàn)在，其他公司正尋找他的秘密配料。
大衛(wèi)·諾瓦克(DavidNovak)的辦公室有些特別�？纯此k公桌上的小擺設(shè)吧：一只橡皮雞，一套長著有大腳、細腿和牙齒的怪物;咖啡桌上擺著一頭塑料豬和一塊紅色黏土瓦。帶相框的照片幾乎掛滿了墻上的每一寸空間。奇怪的是，就連天花板上也掛著照片。照片里與諾瓦克合影的，并非美國總統(tǒng)或體育明星，全是些你根本沒見過的人。如果你不認識諾瓦克，就不會猜到他是《財富》美國500強公司(第201位)百勝餐飲集團(Yum Brands)的首席執(zhí)行官。盡管身處競爭極其激烈的行業(yè)，它卻是全球業(yè)績最好的企業(yè)之一。你肯定不會懷疑，他辦公室里的奇異擺設(shè)不只是他個人的癖好。它們實際上是造就公司一流業(yè)績的領(lǐng)導力系統(tǒng)的關(guān)鍵元素。
60歲的諾瓦克也許是世界上最極端的團隊建設(shè)者。在過去30年，他創(chuàng)立了一個以認可為中心的培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導人的學科(當然，認可絕不是唯一的要素)。那些小擺設(shè)是百勝頒發(fā)的數(shù)十種奇怪獎品的一部分，照片拍的是他給全球各地的員工頒獎。他說：“我一件藝術(shù)品也沒有。這里是全美國最不值錢的辦公室，但卻是最好的。想?yún)⒂^首席執(zhí)行官的辦公室的人們一進來就明白我們公司看重的是什么。”
如果這話只是讓你感覺溫馨但又有些糊涂，那就看看冰冷的硬數(shù)據(jù)：自1997年從百事公司(PepsiCo)中被拆分出來后，百勝股票的年復合收益率高達16.5%，同期的標準普爾500指數(shù)(S&P 500)只有3.9%。16年來，公司每隔14個小時左右就有一家新餐廳開業(yè)，這一勢頭從未放緩，它因此成為世界上餐廳數(shù)量最多的餐飲企業(yè)，在全球各地擁有39,000家肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和塔可鐘(Taco Bell)。跟蹤研究百勝的人都不懷疑，諾瓦克的團隊建設(shè)架構(gòu)是公司成功的核心因素。
毫不奇怪，全世界想更多地了解諾瓦克是怎么做到的，尤其是在當下。企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)認識到，高效的團隊越來越成為一種競爭優(yōu)勢。他們看到了蘋果公司(Apple)的驚人成就，蘋果整合員工成果的能力超過其他任何公司，它給股東創(chuàng)造的收益也最大。微軟(Microsoft)在今年7月進行了徹底的重組，就是為獲取這種團隊魔力。絕大多數(shù)的其他公司也想這么做。
因此，諾瓦克的電話不斷響起，首席執(zhí)行官同行們請求他前往他們的公司授課。去年，卡特彼勒公司(Caterpillar)首席執(zhí)行官道格拉斯·歐博赫曼(Douglas Oberhelman)邀請他給這家設(shè)備制造商的高級領(lǐng)導做演講。歐博赫曼稱“他大出風頭。”萬豪國際集團(Marriott International)首席執(zhí)行官阿恩·索倫森(Arne Sorenson)請他給集團在世界各地的1,000名酒店經(jīng)理做演講。萬豪的執(zhí)行副總裁凱瑟琳·馬修斯(Kathleen Matthews)說：“他在講臺上就是一臺火箭助推器。他發(fā)自內(nèi)心地真誠，看上去對于他的說教深信不疑。”
這是一位特別容易接近的首席執(zhí)行官，為人熱情，緊繃著神經(jīng)卻又完全不拘一格。他思想開明，說話口音不明顯，你很難確定他從哪里來。這是因為他讀7年級時已經(jīng)在23個州生活過。他的父親是聯(lián)邦政府的一名地圖測量員。盡管小時候一直漂泊無定所，但諾瓦克稱他的童年“有如田園牧歌一般”。直到上了密蘇里大學(University of Missouri)，他才最終決定在那里停留下來，獲得了新聞學學位，該學位的一門主修課是廣告宣傳。這讓他得以為一家廣告代理機構(gòu)工作，必勝客是該機構(gòu)的客戶。后來他到了威奇托(Wichita)，在百事旗下的必勝客從事市場營銷工作。
至于為什么對打造更好的團隊如此熱情，諾瓦克直言不諱。原因并非他是位會自然煽情的人，盡管現(xiàn)在他在要求員工做深切的自我反省和關(guān)系評估時自己也這么做。他說：“我覺得我就是長成了這樣。但我想，我從出生那天起就特別爭強好勝。我想，我總是希望贏。而且我很早就認識到，不靠別人你贏不了。”
這種認識后來演變成了一種大規(guī)模的領(lǐng)導力培訓課程，諾瓦克稱之為“帶上你的人”(Taking People With You)。他每年有四五次向小型經(jīng)理團隊教授一個三天版的培訓課程，已經(jīng)給4,000多位經(jīng)理上過課。但對于一家有150萬員工的公司來說，這一數(shù)字并不高。所以，培訓在百勝內(nèi)部從上而下逐級接力，直至普通的餐廳經(jīng)理。諾瓦克稱他們是“我們的頭號領(lǐng)導人，因為他們要組建最接近顧客的團隊。”百勝在130個國家經(jīng)營餐廳，因此培訓材料用11種語言編寫，包括泰國語和馬來語。
對這一課程的基本認識是團隊建設(shè)首先不在于團隊，而在于你。很多“帶上你的人”課程要求學員做自我反省。他們要在誠實、可靠、開放性和以自我為中心等方面給自己打分。他們考慮的是怎樣對待團隊的其他成員和怎樣看待別人的錯誤。在諾瓦克的課程中，你只有通過艱苦的自我修煉才能勝任團隊建設(shè)。只有過了這關(guān)，課程才涉及戰(zhàn)略的制定、溝通和調(diào)整，以及組織與流程中的各種細節(jié)。
基本上要到最后一個主題，“帶上你的人”才開始講認同。不過對于商界來說，認同是百勝餐飲集團最出名的一個話題。事實上，認同的力量是諾瓦克對團隊建設(shè)的第一個重大洞見。
管理學作家斯坦·斯拉普(Stan Slap)認為，一位領(lǐng)導所能采取的最有力的行動之一，就是披露他的真相時刻——“那些關(guān)于你怎樣了解你的真實價值、它們來自哪里、你又如何學到的故事。”諾瓦克從不諱談他的真相時刻。他是從百事逐級提拔上來的，在管理百事瓶裝業(yè)務(Pepsi Bottling)的時候，他有一次早上6點在圣路易斯(St. Louis)與流動銷售人員開會，詢問他們的銷售技巧。他們都提到了同一件事：“鮑伯是那個領(lǐng)域的專家。他能告訴你答案。”、“鮑伯在一天內(nèi)教會我的東西比我干這工作兩年學的東西都多。”諾瓦克轉(zhuǎn)向鮑伯，發(fā)現(xiàn)他哭了。諾瓦克問他怎么回事。鮑伯在公司做了40多年，還有不到兩周就退休了。他說：“我完全不知道人們對我是這種感覺。”
“這對我產(chǎn)生了非常巨大的影響。”諾瓦克說。他意識到，公司錯過了讓更多人向鮑伯學習的重大機會，而鮑伯肯定不是唯一的能力未得到充分認可的員工。諾瓦克更進一步，下決心“絕對不讓任何人像鮑伯那樣度過自己的整個職業(yè)生涯。他的工作沒有得到感謝，也沒人鼓勵他去發(fā)掘更多的能力。”
不久后，諾瓦克開始管理肯德基。肯德基的美國業(yè)務長期達不到業(yè)績目標�？偛抗旨用松蹋用松逃止挚偛�。公司的氣氛如此有害，諾瓦克決定以一種增強團隊的方式改變這種文化。“我覺得商業(yè)很有趣。我認為人們更愿意在一個有趣的環(huán)境中工作，同時還想贏。所以我想創(chuàng)建一支勤奮而非常有競爭力的團隊，但我們還得感到有趣。所以我認為，我能做的最重大的工作，是利用人們對認可的普遍需求。”
橡皮雞獎(Rubber Chicken Award)于是出爐，在公司內(nèi)部，它被稱為“松軟雞”。在諾瓦克升任百勝首席執(zhí)行官之前管理肯德基的歲月里，他頒發(fā)了數(shù)百個橡皮雞。后來，他又開始頒發(fā)“說到做到獎”(Walk the Talk Award)，獎品是一個長在腿上的牙齒。他回憶說：“它引起的效應絕對讓人吃驚。”今天，世界各地的百勝經(jīng)理都在頒發(fā)他們自己的橡皮雞獎——諾瓦克辦公室的屋頂瓦來自薩爾瓦多的必勝客加盟店;背上帶脊刺的塑料豬來自阿肯色州的一家加盟店。
頒發(fā)這類獎品似乎有些傻，它們頂多是在具體工作之外的解悶之舉。但諾瓦克認為，它們的意義大得多，是百勝非凡業(yè)績的關(guān)鍵。諾瓦克評論說：“如果員工被問道：‘我們的固有競爭優(yōu)勢是什么?’他們會說是我們的文化。而我會說：‘好，我們是怎么做到的?’我認為我們做到的原因是我們得到了認可，擁有比大多數(shù)人更大的樂趣。”
和做所有事情一樣，方法最重要。所有公司都提供認同鼓勵——獎杯、勛章、慶祝宴會。這類認同一般效果很差，有兩大原因：1.它發(fā)生在員工表現(xiàn)獲得認可之后很長時間;2.不針對個人。百勝的方式正好相反。認同要越快越好。諾瓦克說：“你參加一個會議。有人在某事上令你折服。于是，你起身回到辦公室，拿出你的百勝獎品，回到會上說：‘天哪，這太棒了!’你給了他一件獎品，于是全場嘩然。這是最好的認同鼓勵。”
認同還必須針對個人。每件百勝獎品——橡皮雞、奶酪頭(必勝客用的)、屋頂瓦——的上面都能寫字，它們都必須帶有手寫的信息。諾瓦克說：“你希望給出一件屬于你自己的物品。”
肯德基快速好轉(zhuǎn)，諾瓦克認為這是團隊工作的成果：“我換了兩個人，這起到了作用。但最大的事情是我讓現(xiàn)有團隊的工作水平大幅提高。”他在肯德基的經(jīng)歷成為證明他的協(xié)作培育方式有效的基本案例。他對手下高管說，不能惡語攻擊加盟商，然后他花了很多時間視察加盟店，聽取他們的看法。他回憶說：“這是一段新關(guān)系的開始。”他將了解到的情況帶回，詢問手下高管的想法。結(jié)果是：“我發(fā)現(xiàn)一旦每個人都看清了現(xiàn)實，他們的想法與我的想法相當類似，那么它就不是我的計劃，它是我們的計劃。”肯德基恢復了增長，利潤在三年內(nèi)幾乎翻番。諾瓦克說：“真正起到作用的是這樣的理念：一旦我們彼此信任，我們就可以攜手努力，完成我們單憑個人能力完不成的工作。”
對于百勝餐飲集團來說，有效團隊的最大價值體現(xiàn)在39,000家餐廳的日常運營上，諾瓦克知道，他在這方面仍然有很多工作要做。他說：“我們在世界各地的總部做得相當好，在各餐廳出的差錯要多一些。我們想讓顧客感受到我們的文化，我們的工作環(huán)境。我們在一些餐廳取得了成功，但還有太多的餐廳沒有做到。這是沒有止境的工作。”
還有一項永無止境的工作是保持高管團隊的完整，這是所有成功企業(yè)都要面臨的最大挑戰(zhàn)。百勝做到了(參看圖表《諾瓦克的成功配方》)，它甚至吸引了一些以“夢幻公司”著稱的企業(yè)的高級別員工。最近招募的一些員工來自可口可樂(Coca-Cola)、寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等巨頭。諾瓦克說：“我發(fā)現(xiàn)，他們來這里的最大原因是他們聽說過我們的文化。人們想在一個能找到樂趣的出色環(huán)境里工作。”
他找到了樂趣。諾瓦克成功的關(guān)鍵在于，他的工作滿足了一些最深刻的生活需要，包括對勝利的需要。“我喜歡勝利，我骨子里一直好勝。進入商界，你就進入了一場不同的比賽。你打的不再是小聯(lián)盟棒球了。你進入了商界的比賽。所以，對我來說，工作是愛好。我從未感覺我是去上班。我絕不認為我是為了賺錢才這么做的。”
對諾瓦克成功的最深刻的詮釋也許是他的勝利方式——打造認同文化，推行“帶上你的人”培訓課程——實際上就是實現(xiàn)他的人生目的。他自問：“我活著是為了什么?我活著是為了鼓勵他人，提升生命的層次，幫助培養(yǎng)領(lǐng)導人，鼓舞員工，認可別人。把時間花在這上面，我就是在度過最美好的時光。”似乎沒有理由懷疑諾瓦克的真誠。但假如你覺得這些話聽上去太冠冕堂皇了，就想想公司股票16.5%的年復合收益率吧。
現(xiàn)在，你一定會對橡皮雞另眼相看了。