引導語：在中國企業(yè)大學發(fā)展20年之際，它們的培訓與發(fā)展現(xiàn)狀如何?

　　中國的企業(yè)大學已經(jīng)發(fā)展了20年——1993年，摩托羅拉公司將企業(yè)大學的理念和模式引入中國，隨之而來是海爾大學、國航大學、用友學院、聯(lián)想管理學院等企業(yè)大學雨后春筍般地涌現(xiàn)。20年間，中國已成立了上千家企業(yè)大學。

　　那么，中國企業(yè)大學的發(fā)展現(xiàn)狀如何?成果和問題何在?凱洛格公司(KeyLogic)通過大量調(diào)研，對20年之際的中國企業(yè)大學發(fā)展現(xiàn)狀進行了再次盤點，并提出了中國企業(yè)大學今后進一步發(fā)展的建議。

　　“摸底”本土企業(yè)大學

　　凱洛格通過這次調(diào)研，總結(jié)出了許多耐人尋味的數(shù)據(jù)。調(diào)研數(shù)據(jù)覆蓋金融、醫(yī)藥、能源化工、機械制造、航空運輸?shù)?7個行業(yè)，5000-10000人規(guī)模企業(yè)占34.9%;1000人以下企業(yè)占25.9%;1000-3000人企業(yè)占到12.7%。

　　20年間，中國企業(yè)大學現(xiàn)狀如何?數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)大學在內(nèi)部師資、調(diào)和體系規(guī)劃、課程設計開發(fā)等方面成績斐然，收效明顯。但也存在著青澀與尷尬：

　　·87.3%的企業(yè)大學培訓計劃來源于業(yè)務部門填報需求的簡單匯總，企業(yè)大學對學習需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程;

　　·僅有不到8.7%的企業(yè)大學有系統(tǒng)化的需求分析和獲取流程;

　　·將培訓與人才盤點、個人發(fā)展計劃(IDP)、繼任者計劃等結(jié)合起來的企業(yè)大學不到7.1%;

　　·使用了績效技術(shù)的企業(yè)大學不到7.9%;基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)項目成功率不足3.4%;

　　·只有13.1%的培訓項目或課程，在設計設定了清晰的目標描述和成功標準;

　　·只有9.6%的企業(yè)大學的部分學習項目，實現(xiàn)了課程培訓與工作中學習和日常管理相結(jié)合，大部分企業(yè)大學開展的學習活動并未有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效;

　　·能識別和使用在崗培訓、行動學習、教練技術(shù)、反饋、輔導等人才發(fā)展手段來設計學習項目的企業(yè)大學不足6.2%;

　　·僅有35.2%的企業(yè)大學在學習評估中開展了二級評估，三級和四級評估的使用率不足10%……

　　因此，可以說，大多數(shù)中國企業(yè)大學仍然沒有完成從傳統(tǒng)的培訓中心向多元化企業(yè)大學的角色和功能轉(zhuǎn)變，更不必說真正發(fā)揮其在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用。

　　而這一癥結(jié)突出表現(xiàn)在：學習方式以課堂集中面授為主且往往方法單一，與OJT(在職培訓)、教練技術(shù)、反饋、輔導等人才發(fā)展手段脫節(jié)嚴重;培訓的需求來源與戰(zhàn)略變革、績效提升及人才盤點等組織發(fā)展核心問題關(guān)聯(lián)性不強;從需求獲取、學習設計、學習重疊效果評估等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，尚未形成嚴格的方法與流程;學習推進部門與業(yè)務部門的常態(tài)合作機制尚未形成。

　　根據(jù)凱洛格7年來對中國200多家企業(yè)大學的持續(xù)調(diào)研，目前它將處于不同階段的中國企業(yè)大學劃分為以下幾類：接待中心、培訓中心、項目中心和戰(zhàn)略中心。

　　那么，企業(yè)大學的角色到底該如何定位呢?

　　企業(yè)大學運營的核心邏輯

　　就像每個企業(yè)所屬行業(yè)、性質(zhì)的差別，都有不同的戰(zhàn)略定位一樣，企業(yè)大學本身的特點、類型以及使命定位也會有所不同。但一流的企業(yè)大學，對于組織戰(zhàn)略的推動作用則是一個共性功能。

　　對于企業(yè)大學的角色，凱洛格曾在2009年提出“企業(yè)大學發(fā)展角色模型”：企業(yè)大學扮演四種角色：變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務合作伙伴以及培訓事務專家。

　　而在這次2013年年底的調(diào)研中，則重點探討變革推動者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務合作伙伴這三個角色類型企業(yè)大學的核心運作機制。

　　對于打算建立企業(yè)大學的企業(yè)來說，無疑要先思考清楚：我的企業(yè)大學要采取怎樣的運作機制，要達到怎樣的戰(zhàn)略訴求。

　　1.變革推動型企業(yè)大學。

　　這類大學，通常瞄準企業(yè)各階段特別是轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略目標，重點關(guān)注通過學習推動組織文化、價值觀以及戰(zhàn)略的宣傳與執(zhí)行。

　　在組織定位上，這類大學通常隸屬于董事會或總裁辦，并向首席學習官或直接向CEO匯報工作。由于組織中的戰(zhàn)略定位和影響力，此類企業(yè)大學能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優(yōu)先投入，并有助于幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性決策和各類相關(guān)的人才發(fā)展解決方案。

　　但此類自上而下的管控模式，容易使得學習活動流于行政命令而陷入被動，且完全獨立運作的管控方式也容易造成學習活動與整個HR模塊的脫節(jié)。

　　2.員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學。

　　這類大學主要關(guān)注于在員工發(fā)展的不同階段，科學規(guī)劃并設計培養(yǎng)項目或建議發(fā)展方案，為員工持續(xù)成長提供可靠保障。該類企業(yè)大學通常面向員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，通過解讀企業(yè)戰(zhàn)略確定組織中長期人才發(fā)展要求，并得出核心培養(yǎng)人群的關(guān)鍵能力;然后通過能力測評、人才盤點評估等手段找到能力差距，并輔以相應的學習活動。企業(yè)大學根據(jù)學員特點、學習活動可行性、成本效益平衡等，甄選出精品活動細目，形成具有針對性的員工項目或課程體系(學習地圖)，并開展相應的教學設計和項目開發(fā)。

　　而此類企業(yè)大學隸屬于HR部門，并向分管HR的副總裁匯報工作。由于與HR部門的天然聯(lián)系，使得在設計學習項目過程中能夠與HR體系的其他模塊，如員工晉升、激勵等銜接;此外，也經(jīng)常能夠獲得公司高層的承諾和指導。但由于決策鏈拉長，某些進程可能會被阻滯或延遲;更加需要重視的是，此類企業(yè)大學在組織設置或人員配置過程中特別需要加強與業(yè)務部門的聯(lián)系，避免企業(yè)大學由于脫離業(yè)務實際而成為“孤島”。

　　3.業(yè)務合作伙伴型企業(yè)大學。

　　重點是以業(yè)務需求為導向，從投資回報視角審視培訓業(yè)務的開展。該類企業(yè)大學通常對企業(yè)業(yè)務績效的流程或問題，利用績效技術(shù)模型等手段，通過評估相關(guān)需求和分析內(nèi)外環(huán)境，明確需達成的績效發(fā)送目標，并針對影響組織績效差距的根本原因進行分析，最終提出組織改進、工作改進等不同層次的績效提升措施，制定相關(guān)的學習解決方案(如開發(fā)針對性培訓項目等)。

　　此類企業(yè)大學在組織定位上通常隸屬于總裁辦，并向首席學習官或直接向CEO匯報工作。但其角色定位與業(yè)務部門的聯(lián)系更為緊密，會根據(jù)業(yè)務機構(gòu)設置相應的部門并根據(jù)業(yè)務績效需求開展日常溝通。此外，很多業(yè)務類企業(yè)大學為了提供更加具有引領性的學習項目，通常聘請業(yè)務部門高級管理人員和骨干組成業(yè)務專家委員會，在項目開發(fā)和設計過程中提供專業(yè)支持。

　　因此，這類組織定位既保障了學習活動開發(fā)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系，又能夠快速響應業(yè)務績效需求，是一種比較理想的企業(yè)大學組織定位模式。

　　像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學

　　摩托羅拉大學咨詢總監(jiān)TomMcCarty曾指出：成為戰(zhàn)略性工具是幾乎每位企業(yè)大學校長理所當然的追求，但是要真正實現(xiàn)這一目標，需要確立與戰(zhàn)略性工具定位相匹配的企業(yè)大學“運作模式”，就是企業(yè)大學的核心機制，它揭示了企業(yè)大學運作的內(nèi)在邏輯，是企業(yè)大學發(fā)展的源動力。同時，企業(yè)大學的運作是各項學習活動的集成。

　　企業(yè)大學的建設是一個從規(guī)劃定位、組織管理、運營實施到效用評估的完整的PDCA流程(戴明環(huán))閉環(huán)，必須像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學。而單純的重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環(huán)節(jié)最終都會導致企業(yè)大學在組織中的戰(zhàn)略功能無法實現(xiàn)。

　　基于7年來對上百家國內(nèi)企業(yè)大學的咨詢案例和調(diào)研數(shù)據(jù)分析，凱洛格建議：中國企業(yè)大學必須跳出以往關(guān)注單一培訓要素等點狀、散亂的發(fā)展思路，企業(yè)大學的規(guī)劃和發(fā)展應融合角色定位與核心邏輯等機制建設。

　　同時，要聚焦于企業(yè)大學的三大角色，企業(yè)大學作為企業(yè)的戰(zhàn)略性工具，亟須擺脫事務專家的角色，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，向變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務合作伙伴三大角色轉(zhuǎn)變，使企業(yè)大學真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的助推器。

　　最后，如何評價企業(yè)大學的機制?要注重內(nèi)在機制評價，從規(guī)劃定位、組織管理、運營實施、效用評估四個方面，關(guān)注企業(yè)大學的機制建設情況，為企業(yè)大學業(yè)務的高效與持續(xù)運作提供有力的基礎保障，充分發(fā)揮其對員工、組織及文化三個層面的價值和影響。