引導(dǎo)語：施耐德大家知道？下面是他的轉(zhuǎn)型從創(chuàng)新人才培養(yǎng)得戰(zhàn)略，與大家分享學(xué)習(xí)。

　　歷史悠久的施耐德電氣緊跟時(shí)代的腳步，開始了它的轉(zhuǎn)型之旅。在保留傳統(tǒng)4C文化的基礎(chǔ)之上，施耐德電氣在人才培養(yǎng)方面頻頻創(chuàng)新，愈發(fā)注重人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的匹配度，以及人才培養(yǎng)的系統(tǒng)化和有效性。

　　1836年，法國施耐德兄弟接管了當(dāng)時(shí)正處于困境的一家鑄造廠，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長的歲月里，Schneider&Cie公司經(jīng)歷了鋼鐵工業(yè)、重型機(jī)械工業(yè)、電力和自動(dòng)化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫?dāng)今全球能效管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——施耐德電氣有限公司(Schneider　Electric　SA，以下簡稱“施耐德電氣”)。

　　1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠，自此進(jìn)軍中國市場。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統(tǒng)保險(xiǎn)絲的斷路器、取代電燈拉繩的開關(guān)面板等一系列先進(jìn)的產(chǎn)品支持和技術(shù)服務(wù)，也帶來了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念。

　　將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎(chǔ)，但由于現(xiàn)今產(chǎn)品客戶的變化、環(huán)境的變動(dòng)、競爭的激烈，這家位列世界500強(qiáng)的百年名企也不可避免地迎來了轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。近年來，為支持整個(gè)公司的變革轉(zhuǎn)型，施耐德電氣中國學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)院在保留過去培養(yǎng)優(yōu)秀人才經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步突破創(chuàng)新，整合在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)，完善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑，繼續(xù)鞏固銷售培訓(xùn)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位，力爭打造新時(shí)代的學(xué)習(xí)型組織。

　　傳承4　C管理文化　變革人才發(fā)展理念

　　每隔三年，施耐德電氣整個(gè)集團(tuán)會(huì)推出一套“三年戰(zhàn)略”，自2013年起集團(tuán)開始推行CONNECT的三年發(fā)展戰(zhàn)略(見圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個(gè)施耐德電氣員工的所有行為當(dāng)中。公司所有業(yè)務(wù)目標(biāo)圍繞著4C文化展開，它體現(xiàn)了百年名企的深厚底蘊(yùn)，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。

　　除了對(duì)企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓(xùn)戰(zhàn)略一直都密切貼近業(yè)務(wù)，有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測(cè)的市場動(dòng)態(tài)，要求施耐德電氣的人才團(tuán)隊(duì)時(shí)刻準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)。其中，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)更應(yīng)提前意識(shí)到業(yè)務(wù)對(duì)人才的新需求，為即將到來的挑戰(zhàn)制定措施，幫助員工提升應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。惟有如此，在新時(shí)代的人才競爭中才可立于不敗之地。

　　在迎接新變革的過程中，施耐德電氣培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持三個(gè)人才發(fā)展原則。

　　原則一：人才戰(zhàn)略時(shí)刻匹配業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需求的變化。施耐德電氣的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)進(jìn)行組織規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)分析，基于未來2至3年對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的預(yù)測(cè)，看到整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生的變化。例如組織結(jié)構(gòu)、銷售形態(tài)、銷售區(qū)域重點(diǎn)未來可能產(chǎn)生改變，這些業(yè)務(wù)需求的改變落實(shí)到人員數(shù)量、分布、能力上都會(huì)有所體現(xiàn)，能夠反應(yīng)出對(duì)人員的需求變化，培訓(xùn)戰(zhàn)略需要基于未來的變化進(jìn)行調(diào)整，支持公司的需求。

　　原則二：人才培養(yǎng)系統(tǒng)化。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會(huì)梳理出一些重點(diǎn)崗位(critical　role)對(duì)應(yīng)員工的能力，并結(jié)合團(tuán)隊(duì)規(guī)劃和分析，觀察市場變化為重點(diǎn)崗位帶來的新的能力方面的挑戰(zhàn)，以及為員工個(gè)人發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，據(jù)此規(guī)劃一個(gè)學(xué)習(xí)路徑圖，研究如何系統(tǒng)化地提升員工的個(gè)人能力。

　　原則三：人才培養(yǎng)有效性。邁入新紀(jì)元之后，大量年輕員工進(jìn)入職場，但也有一大批老員工伴隨著施耐德電氣在中國區(qū)共同成長了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網(wǎng)絡(luò)化、媒體化，培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)該有效地應(yīng)用這些基礎(chǔ)手段，滿足新生代人群的學(xué)習(xí)特點(diǎn)。同時(shí)，學(xué)習(xí)之后，應(yīng)該考慮如何將所學(xué)有效應(yīng)用到行為中，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的有效性。另一方面，老員工在工作過程中極有可能遇到能力上的成長瓶頸。公司會(huì)設(shè)計(jì)一些項(xiàng)目，助其能力、管理水平適應(yīng)公司現(xiàn)在快速變化的管理需求(見副欄)。

　　副欄

　　人員構(gòu)成發(fā)生了變化，施耐德電氣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)策略也有相應(yīng)調(diào)整。從校園招聘開始，施耐德電氣的訓(xùn)練營(Bootcamp)項(xiàng)目從校園里直接招生，在公司進(jìn)行1——3個(gè)月的集中培訓(xùn)，包括教室學(xué)習(xí)、實(shí)習(xí)、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專門為公司內(nèi)部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設(shè)計(jì)了老虎項(xiàng)目(Tiger　Program)。另外還有一些項(xiàng)目是針對(duì)比較成熟的、35歲以上的管理者。

　　施耐德電氣的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)路徑(見圖表2)以CEO為標(biāo)準(zhǔn)N，N-1為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，這二者都屬于集團(tuán)高管;N-2為事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)(副總裁、總監(jiān)以上級(jí)別);N-3、N-4則代表部門總監(jiān)和初級(jí)經(jīng)理。施耐德電氣會(huì)根據(jù)每年核心崗位的預(yù)測(cè)要求，將每一層級(jí)的組織發(fā)展需求定制化，變成學(xué)習(xí)項(xiàng)目。其中，領(lǐng)導(dǎo)力圓桌論壇(Leadership　Roundtable)作為針對(duì)公司所有管理者進(jìn)行宣傳、推動(dòng)新的戰(zhàn)略、傳遞管理理念的項(xiàng)目是亮點(diǎn)之一。每月，3——4名高管層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)受邀擔(dān)當(dāng)講師，進(jìn)行精心策劃和準(zhǔn)備，就某一個(gè)話題討論發(fā)散，開放給所有經(jīng)理人聽課，持續(xù)2至3個(gè)小時(shí)。這些措施都體現(xiàn)了施耐德電氣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)的重視程度。

　　“i學(xué)習(xí)，e成長”　自發(fā)學(xué)習(xí)總動(dòng)員

　　“培訓(xùn)和學(xué)習(xí)有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個(gè)個(gè)體自發(fā)產(chǎn)生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)院院長李慶欣這樣認(rèn)為。在新時(shí)代的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進(jìn)員工自發(fā)學(xué)習(xí)的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵舉措。

　　2013年，施耐德電氣開展了I　Learn　@　Schneider(“我在施耐德學(xué)習(xí)”)活動(dòng)，中文稱為“i學(xué)習(xí)，e成長”。這一名稱極富深意，“i”可以指“我”，強(qiáng)化了個(gè)人的狀態(tài)，同時(shí)也諧音“愛”，象征著喜愛學(xué)習(xí);“e”代表施耐德全球更新的在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái)My　Learning　Link，采用e-Learning的模式。

　　“i學(xué)習(xí)，e成長”的目標(biāo)是讓所有國家的施耐德電氣正式員工得到至少1天(≥7小時(shí))的學(xué)習(xí)，包括e-Learning培訓(xùn)。負(fù)責(zé)推行“i學(xué)習(xí)，e成長”的施耐德電氣培訓(xùn)經(jīng)理萬忻表示：“我們希望向施耐德電氣所有員工提供進(jìn)入學(xué)習(xí)大門的鑰匙，這也是我們對(duì)于4C文化之一——人和為本的承諾。”

　　活動(dòng)最初宣揚(yáng)所有員工都應(yīng)該達(dá)到每年至少有一天時(shí)間的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)工廠的一線工人也同樣要求，以此提升自身的能力。員工也可以期待更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，活動(dòng)開展之后，有些員工的學(xué)習(xí)興趣得到激發(fā)，甚至能達(dá)到一周的學(xué)習(xí)時(shí)長。

　　“i學(xué)習(xí)，e成長”的主要貢獻(xiàn)在于，推行了全員的持續(xù)發(fā)展的自發(fā)學(xué)習(xí)模式。對(duì)于經(jīng)理來說，該活動(dòng)是留住人才的重要方式，有助于關(guān)愛團(tuán)隊(duì)成員的未來、承諾團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展，反思一名管理者在員工發(fā)展上的時(shí)間投入。這種效果是相互作用的，員工會(huì)被激發(fā)反省在提升個(gè)人技能方面的時(shí)間投入，也可從中感受到公司對(duì)自己未來發(fā)展的關(guān)心與承諾。

　　通過這一項(xiàng)目，施耐德電氣將所有培訓(xùn)活動(dòng)都整合在了My　Learning　Link系統(tǒng)中，任何員工無論是參加在線學(xué)習(xí)還是課堂學(xué)習(xí)，都需要登陸系統(tǒng)平臺(tái)申請(qǐng)注冊(cè)。該系統(tǒng)包含了全球9000甚至上萬門內(nèi)容、領(lǐng)域、語言各不相同的培訓(xùn)課程，員工隨時(shí)上線都能查到全球課表，有意愿也可以出國學(xué)習(xí)，充分利用全球化的資源。

　　數(shù)字化平臺(tái)更易追蹤、監(jiān)督、管理，避免了很多溝通問題。所有施耐德電氣的正式員工都擁有My　Learning　Link賬號(hào)，根據(jù)個(gè)人情況，每人擁有至少一門課的在線學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。申請(qǐng)參與課程之前，需要先和經(jīng)理溝通是否適合該課程，得到批準(zhǔn)之后，系統(tǒng)會(huì)發(fā)送培訓(xùn)通知給員工，然后員工才能上課。完成培訓(xùn)之后要在線交付評(píng)估，所有的學(xué)習(xí)記錄都會(huì)導(dǎo)入到系統(tǒng)當(dāng)中。

　　My　Learning　Link實(shí)現(xiàn)了對(duì)網(wǎng)上的注冊(cè)、報(bào)名管理、課程管理、報(bào)告生成、學(xué)習(xí)活動(dòng)的跟蹤等一系列流程的追蹤，為將來進(jìn)行人才儲(chǔ)備時(shí)提供可靠依據(jù)。

　　讓更多的員工進(jìn)行one-day學(xué)習(xí)，主要是希望加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍;反之，學(xué)習(xí)氛圍越來越濃厚，員工自主學(xué)習(xí)的積極性也會(huì)越來越高。

　　為了達(dá)到這一點(diǎn)，經(jīng)理人需要負(fù)責(zé)為員工設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。每年年初，管理者會(huì)對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估，然后為每位員工制定核心的成長路徑，My　Learning　Link根據(jù)成長路徑，立即推送給員工相應(yīng)的課程介紹。另一方面，員工在優(yōu)秀學(xué)習(xí)的平臺(tái)的支持下也應(yīng)該主動(dòng)對(duì)培訓(xùn)提出要求，對(duì)自己的學(xué)習(xí)成長做出承諾。

　　“i學(xué)習(xí)，e成長”從2013年1月開始全球推行，每季度會(huì)評(píng)選最佳學(xué)習(xí)部門、個(gè)人，并頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)。最初員工并未投入很大熱情，但隨著活動(dòng)的推進(jìn)，越來越多的員工自發(fā)吶喊“我需要培訓(xùn)”。2013年底，施耐德電氣中國區(qū)域的員工實(shí)現(xiàn)one-day學(xué)習(xí)的人數(shù)已經(jīng)達(dá)到全球第一位。

　　自成一派的銷售培訓(xùn)

　　施耐德電氣的銷售團(tuán)隊(duì)在業(yè)內(nèi)一直獲得頗多贊譽(yù)，但是當(dāng)今涌現(xiàn)出許多新的商業(yè)應(yīng)用和業(yè)務(wù)方式，中資企業(yè)在自動(dòng)化領(lǐng)域越來越強(qiáng)大，施耐德電氣作為外企，其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也隨之受到挑戰(zhàn)。管理銷售培訓(xùn)并且參與銷售體系研發(fā)的施耐德電氣培訓(xùn)經(jīng)理劉紅濤認(rèn)為，盡管西方傳統(tǒng)的體系和理論有巨大價(jià)值，但還是應(yīng)該和中國現(xiàn)實(shí)的競爭環(huán)境和態(tài)勢(shì)相結(jié)合。“我們培訓(xùn)中心雖然是輸出知識(shí)的通道，可首先自己應(yīng)該吸收足夠多的信息。在已經(jīng)吸收的前提下，敢于承擔(dān)責(zé)任去創(chuàng)新。”劉紅濤提出。用創(chuàng)新應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、保持思想的敏感度，這是施耐德電氣銷售培訓(xùn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間繼續(xù)走在前沿的秘訣之一。

　　施耐德電氣的銷售體系中，有八大關(guān)鍵崗位，每個(gè)崗位都對(duì)應(yīng)定制的培訓(xùn)項(xiàng)目(見圖表3)。一個(gè)整體項(xiàng)目通常被分為三個(gè)階段，每個(gè)階段當(dāng)中都設(shè)置2——3門課程。當(dāng)一名員工剛加入施耐德電氣銷售關(guān)鍵崗位上的時(shí)候，在他面前就已經(jīng)展開一條銷售能力發(fā)展路徑。這條路徑不會(huì)貪大求全，而是和施耐德電氣當(dāng)前發(fā)展重點(diǎn)相結(jié)合。例如2013年重點(diǎn)推行的是關(guān)于銷售漏斗的管理和大客戶管理，2014年銷售培訓(xùn)會(huì)把重點(diǎn)放在項(xiàng)目的競爭，以及如何做好日常的銷售預(yù)測(cè)等。

　　關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，既包括一些通用內(nèi)容，也涵蓋了和自己的崗位完全結(jié)合的知識(shí)，而且這些內(nèi)容完全圍繞施耐德電氣內(nèi)部流程展開。而演講技巧、溝通技巧、談判技巧這些技能屬于公共模塊，即施耐德電氣銷售培訓(xùn)公開課，并不屬于八大關(guān)鍵崗位組成的系統(tǒng)當(dāng)中。

　　“我們并不是認(rèn)為溝通技巧不重要，之所以開公開課，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為所有銷售人員在任何崗位上都需要這些技能，可以用更標(biāo)準(zhǔn)化、更低成本的方式去實(shí)現(xiàn)相關(guān)培訓(xùn)。”劉紅濤介紹。例如，有一門公開課“CASH　”，參加某個(gè)關(guān)鍵崗位項(xiàng)目的前提是必須先聽過CASH　課程，這時(shí)員工可以向上級(jí)申請(qǐng)是否可以聽CASH　這門課，修完CASH之后才有資格參與關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)項(xiàng)目。關(guān)鍵崗位項(xiàng)目的課程有時(shí)會(huì)需要公共及基礎(chǔ)技能模塊課程的知識(shí)理論為支撐。

　　2012年過后，施耐德電氣開始在中國導(dǎo)入大客戶經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目(Key　Account　Management，KAM)。至今為止，這一項(xiàng)目已成為施耐德電氣銷售培訓(xùn)體系中的經(jīng)典之作，其中的虛擬案例“彤強(qiáng)”集團(tuán)更是該項(xiàng)目的最大特色。

　　劉紅濤為KAM項(xiàng)目構(gòu)造出8萬多字的全程、全景商業(yè)研究案例，虛擬企業(yè)“彤強(qiáng)”從公司背景到財(cái)務(wù)報(bào)表等具體信息如同真實(shí)存在一般，編撰在案。他希望，施耐德電氣之后所有的銷售培訓(xùn)課程，都可以從“彤強(qiáng)”整個(gè)案例當(dāng)中的一個(gè)片段切入。人們學(xué)習(xí)技能、掌握知識(shí)存在一定的規(guī)律，銷售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)期望通過生動(dòng)描述彤強(qiáng)公司的各個(gè)細(xì)節(jié)，讓員工在每個(gè)課堂上都面對(duì)“彤強(qiáng)”不同的項(xiàng)目以及不同場景。長此以往，當(dāng)員工今后遇到一個(gè)特定的銷售場景時(shí)，他們能夠意識(shí)到在“彤強(qiáng)”里面有過這樣一個(gè)情景，憶起當(dāng)時(shí)使用過的解決問題的方法，用這種方法來對(duì)付當(dāng)前的情況。

　　由于是自主開發(fā)KAM項(xiàng)目，整個(gè)團(tuán)隊(duì)為施耐德電氣節(jié)約了超過260萬元的費(fèi)用。KAM的培訓(xùn)方式包括課堂講授、閱讀、案例分享、角色扮演、沙盤演練、實(shí)際操作等，需要經(jīng)過三個(gè)階段——KAM　Orientation(入門階段)、KAM　Essential(基礎(chǔ)階段)、KAM　Advanced(高級(jí)階段)(見圖表4)。

　　KAM項(xiàng)目對(duì)施耐德電氣的影響很深遠(yuǎn)，涉及規(guī)模也很大。從2012年5月第一天課程開班，到2013年11月22日所有課程結(jié)束，學(xué)員們不僅在課堂上收獲了許多，也形成了自己的社區(qū)、微信群。群中經(jīng)常分享有用信息、公司內(nèi)部的資源、行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，劉紅濤也會(huì)在群里定期推薦書籍，引導(dǎo)學(xué)員們閱讀、分享感受。配合培訓(xùn)本身，施耐德電氣培養(yǎng)出一批大客戶經(jīng)理，也是一個(gè)完成變革的過程。在這一過程中，公司建立了很多新流程與新制度，更加便于員工接納、理解、認(rèn)同、遵守。

　　身為施耐德電氣的一員，創(chuàng)新精神時(shí)刻激勵(lì)著銷售團(tuán)隊(duì)的每一位員工。在2014年，他們提出了新的愿景——“施耐德電氣化”(Schneiderize)。從營銷的角度出發(fā)，施耐德電氣希望客戶個(gè)人能夠非常認(rèn)同公司的銷售人員，也能從產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、能力等方面認(rèn)同施耐德電氣的理念，然后以施耐德電氣的理念和產(chǎn)品架構(gòu)為基礎(chǔ)，建立自己的期望和需求，產(chǎn)生一種非常傾向于施耐德電氣的采購標(biāo)準(zhǔn)，這是指客戶的“施耐德電氣化”。為了達(dá)到這一理想狀態(tài)，施耐德的銷售人員自己首先必須充分地“施耐德電氣化”，銷售經(jīng)理則應(yīng)該意識(shí)到如何帶領(lǐng)充分“施耐德電氣化”的團(tuán)隊(duì)。

　　“今年我們要挖掘施耐德電氣在銷售方面的固有信心，有標(biāo)桿的地方我們?nèi)ヒ�進(jìn)新的標(biāo)桿，如果沒有我們就要自己去創(chuàng)新。”劉紅濤表示，“我希望將來的客戶都會(huì)這樣贊美我們的銷售團(tuán)隊(duì)：‘施耐德電氣銷售果然與眾不同，值得信任。’”