引導(dǎo)語：IBM公司大家聽說過或者了解？我們一起來看看IBM公司的培訓(xùn)與人才發(fā)展體系，企業(yè)可以借鑒學(xué)習(xí)。

　　IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機器有限公司”。這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將近40萬人，業(yè)務(wù)遍及170 多個國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍色巨人”(Big Blue)。

　　戰(zhàn)略溝通——與團隊達成實現(xiàn)目標(biāo)的共識

　　在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團隊。這個團隊通常由來自各個業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調(diào)整。戰(zhàn)略團隊每個月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點及個人努力方向。

　　IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，運用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行制成的。

　　BLM八要素

　　BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。

　　1戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點按照SMART原則設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)

　　按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

　　2市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度知道機遇、挑戰(zhàn)與奉獻

　　清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回的IT行業(yè)的中心。

　　3把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點捕獲更多的思路和經(jīng)驗

　　好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

　　4戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中判斷如何利用現(xiàn)有資源，創(chuàng)造可持續(xù)

　　好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

　　5關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)

　　關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　6正式組織是執(zhí)行的保障一定要舍得投入人力和資源

　　同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

　　7人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行

　　包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

　　8氛圍與文化開放、授權(quán)、共享

　　常見的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

　　IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)，然后讓團隊意識到目標(biāo)對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現(xiàn)目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。

　　在一個不斷完成高遠(yuǎn)目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵并且不斷達成目標(biāo)的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅(qū)使組織向一個又一個新的目標(biāo)去挺進。

　　IBM培養(yǎng)“新藍”——新員工培訓(xùn)

　　所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。

　　一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會招聘的新員工培訓(xùn)因為有工作經(jīng)驗，進行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。

　　Back-Office培訓(xùn)

　　對新進入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

　　Front-Office培訓(xùn)

　　對新進入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過3個月的集中強化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

　　進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓(xùn)，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對新員工的指導(dǎo)計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。

　　不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

　　新員工培訓(xùn)之魔鬼訓(xùn)練營

　　IBM的入職培訓(xùn)里有一個階段稱為 “魔鬼訓(xùn)練營”。

　　許正(IBM前資深經(jīng)理人，現(xiàn)為GE中國有限公司副總裁)在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中記錄了他參加魔鬼訓(xùn)練營的那段日子：

　　參加這個在業(yè)界聞名遐邇的培訓(xùn)，的確是一次非同尋常的經(jīng)歷。四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓(xùn)的酒店里。四個月時間被分為三個階段。現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個月封閉式的魔鬼訓(xùn)練打造了我基本的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，使我受用終身。

　　第一階段的學(xué)習(xí)就給了我一個下馬威。在連續(xù)一周的密集培訓(xùn)中，每堂課都是講產(chǎn)品知識，因為我在IT方面是門外漢，一些專業(yè)知識聽得云里霧里。最有挑戰(zhàn)的是當(dāng)天講完的課程第二天早上就要進行考試，成績低于70分就算不及格。

　　所有考試的成績平均下來作為第一個階段的成績。規(guī)則是，所有人的成績按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個階段里，如果有兩個階段落在最后5%就要回家。也就是說，如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者。

　　第二階段的名字叫解決方案銷售培訓(xùn)(Solution Selling School)，歷時一周。在這一周里我和大多數(shù)同學(xué)一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時。第二階段，顧名思義是讓所有參加培訓(xùn)的學(xué)員，不論是銷售還是技術(shù)人員要學(xué)會解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下進行從產(chǎn)品向解決銷售轉(zhuǎn)型之后的新的培訓(xùn)方式。

　　這個階段里面最有特點的，除了教授解決方案的知識和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習(xí)。我們這些學(xué)員模擬IBM的銷售代表，IBM從公司里請來許多資深的銷售人員和經(jīng)理扮演客戶。

　　客戶拜訪要求遵循在課程中學(xué)到的拜訪客戶的流程，包括問話的流程、應(yīng)對的流程。IBM的培訓(xùn)要求每個學(xué)員拜訪客戶的時候遵循一套標(biāo)準(zhǔn)化的方式：一開始與客戶建立溝通，做一些客套性的寒暄，然后說明來意，與客戶談起業(yè)務(wù)問題，了解客戶業(yè)務(wù)中碰到的挑戰(zhàn)、困難，發(fā)現(xiàn)IBM可以在哪些方面幫助客戶解決問題。之后通過不斷詢問、澄清來鎖定客戶問題，對應(yīng)地提出IBM解決方案和建議。

 　　在這個階段中，所有人都體會到了什么是真正的魔鬼訓(xùn)練，這也是所有人體會最深、收獲最大的培訓(xùn)階段，大家知道了什么是團隊，懂得了團隊的真正意義，懂得了在團隊中如何分享彼此的領(lǐng)導(dǎo)能力，如何共同協(xié)作，如何為了團隊共同的目標(biāo)做出妥協(xié)讓步，同時高質(zhì)量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團隊的出色業(yè)績。

 　　我認(rèn)為，這個出色的課程設(shè)計是使IBM公司從過去單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

　　⋯⋯下個階段是對前面兩個階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進一步的使用。四個月的封閉培訓(xùn)時每個人在培訓(xùn)結(jié)束的時候，都會發(fā)現(xiàn)自己發(fā)生了很大的變化……

　　IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會變成藍色，有點像給員工洗腦，讓你對企業(yè)的價值觀和行事方式形成高度的認(rèn)同。

　　入職培訓(xùn)中這些課程的設(shè)計，一方面服務(wù)于IBM公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式融入其中，同時利用行為科學(xué)的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學(xué)習(xí)手段使員工的思考和行為模式得以固化。

　　IBM通過這個培訓(xùn)，把新進入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。

　　領(lǐng)導(dǎo)力模型——轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的依據(jù)

　　IBM在轉(zhuǎn)型方面有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)力模型。郭士納(1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高)引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。1999年，IBM將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)改為了10項，如下：

　　這套模型是由行為科學(xué)家根據(jù)IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向，經(jīng)過仔細(xì)觀察、訪談和研究，收集了卓越領(lǐng)導(dǎo)人的技能、行為特點、個性特點等種種資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。后來，IBM就是依靠它來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展規(guī)劃。

　　在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被郭士納總結(jié)為致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。

　　在IBM，那些卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因為技術(shù)、解決方案或技術(shù)實力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的核心真是太恰當(dāng)不過了。

　　在致力于成功方面，IBM提煉了三個領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。

　　在動員執(zhí)行方面，包含了團隊領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導(dǎo)力等四個要素。

　　持續(xù)動力方面，IBM的三條標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展組織能力、指導(dǎo)開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻。

　　以上所有這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，會設(shè)計成相應(yīng)的問卷以便于評估。當(dāng)一位員工被初次提拔為經(jīng)理時，這份問卷會發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面處于哪個區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。

　　正是用這套完善的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經(jīng)歷的招聘、培養(yǎng)、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經(jīng)理人按照公司轉(zhuǎn)型和變革的需要去塑造自身。最后，這些素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)成了每個IBM經(jīng)理人的競爭力。

　　人才新干線——為轉(zhuǎn)型培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊

　　IBM是一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

　　IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是優(yōu)秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

　　在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。

　　“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。

　　評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會負(fù)責(zé)評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個人興趣進行選擇。

　　“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

　　從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。

　　長板凳計劃：如何培養(yǎng)接班人?

　　IBM的長板凳計劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內(nèi)由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

　　IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人;文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。

　　“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。IBM借用這個概念，在人才梯隊建設(shè)時引用了“長板凳”。