引導語：都說企業(yè)員工的培訓發(fā)展不要制造緊迫感，而是要培養(yǎng)目標感，這樣才能更好的培訓發(fā)展。

　　我?guī)ьI了一支軟件團隊，其中一部分人(CEO、股民和用戶)希望我們能夠走得更快。別人常常問我：“你認為團隊有足夠強的緊迫感嗎?”或者直接問我“你可以讓團隊的緊迫感更強一點嗎?”有時候表達得更加委婉一些，但是需求相同——“我真的很想把這個項目做成，但是它并沒有優(yōu)先權，你能催促一些，讓它盡快實現(xiàn)嗎?”

　　但是我的回答是“不”。我不會給我的團隊制造更強大的緊迫感。你也不能這么做。制造緊迫感并不是我們的目標。試圖制造緊迫感是將“緊迫”和“速度”混淆在一起的反映，這種錯誤的引導會讓你覺得：如果你不是一直很匆忙，那么你已經落后了。

　　如果你不是每天都接觸產品(坦白說，即使你每天都接觸產品)，你會覺得過程應該再快一點。畢竟，我們都想要快一點。我們總有更多的事情需要做，需要走得更快一點，不斷完善。如果團隊更快一點，我們就不用做艱難的選擇了。

　　但是，人人都知道：太過匆忙，往往適得其反。

　　捷徑和馬虎。從理論上看，專業(yè)的軟件工程師、設計師和產品經理一直會從事專業(yè)的工作——拒絕走捷徑，堅決不向低質量的結果妥協(xié)。實際上，我們的工作依賴于服從公司方向的調整。即使是一流的團隊也會受到壓力的影響，小的事情會越積累越多——我們沒有時間解決小的UX問題，沒有進行全面的測試，沒有監(jiān)控好關鍵過程和新功能的技術負債。

　　創(chuàng)造解決方案的空間有限。不斷的緊迫感會降低我們主動工作的能力。我們不用花額外的20分鐘了解設計的意圖，這樣就縮短了很多天的工作。我們沒有意識到瀏覽器擴充套件整體都是一個錯誤的解決方案，我們需要停止在上面進行投資�；貞涍^往很耗時，在非常緊急的環(huán)境下很容易讓人氣餒，但是我們回憶的這幾分鐘和幾個小時為我們節(jié)約了數(shù)周和數(shù)月的時間。

　　微觀管理。試圖制造一種緊迫感并不容易。人們會來得早嗎?他們會加班到很晚嗎?他們的產出足夠嗎?對于領導團隊來說需要做很多工作，他們需要關注更重大、更深遠的問題。此外，制造緊迫感會消弱對團隊的信任。不要過快地否定這一點——即使你從來不會進行微觀管理，你也可能給團隊的管理人員制造一種錯誤的假象。

　　迅速失去效力。人為的緊迫感會很快失去效力。對于經驗豐富的軟件工程師和設計師來說，它就像業(yè)余愛好者，無法維護長期的忠誠度。

　　取代溝通流。當溝通的緊迫性成為最高優(yōu)先級的信息時，諸如“我們?yōu)槭裁丛谟懻撨@個項目?”和“這個項目中誰最受益?”這些能夠產生較好的結果的更加重要的信息會被淹沒。

　　目標感

　　讓我們從緊迫感中走出來，看一看目標感。目標感是對我們傾注時間和精力進行的行動背后的原因的深入理解，因為目標與我們想在世界上所產生的影響能夠產生共鳴。

　　目標感激勵我們不斷行動。目標感是指快速、理智地完成我們可以清晰看清的任務。目標感是指使用清晰的判斷，因為我們都了解我們正在一起完成的行動的短期和長期影響。

　　較強的目標感是指，當一個軟件工程師看到一個潛在客戶糾結于一個工作流時，他會加班熬夜做出改變，讓這個工作流更加簡單。設計師會花費整個周末的時間做一些額外的迭代工作，因為他們覺得自己手頭遇到了這個問題，并且想盡快找到更好的解決方案。

　　事實證明，當你停下來制造緊迫感時，你的團隊潛在的熱情和目標可能會讓你在正確的階段做出正確的事情。

　　制造目標感與制造緊迫感不同。

　　目標感強的團隊可能與緊迫感較強的團隊可能看起來很像，輸入量比較高。人們都積極參與進來，最關鍵區(qū)別在于作為領導人你所做的事情很少會重復。

　　制造緊張感是指關于截止日期、嘮叨和純粹的速度。培養(yǎng)目標感則不同。它是共同努力，它需要信任，你的團隊人員會將他們的目標感轉化為不斷提高的工作效率。

　　作為一名領導人，你的首要任務是找到合適的團隊，然后花時間培養(yǎng)他們的目標感。幫助他們了解工作的影響，以及工作的速度。

　　此外，所有的事情都有一個時間點和地點。

　　以上言論并不是說我們可以承受浪費時間的代價。管理(最后解雇)那些無法跟上步伐的員工是每個公司需要不斷培養(yǎng)的能力。很多公司需要預言并提供很好的理由來創(chuàng)建一個經過深思熟慮的截止日期。每一個公司都想快速發(fā)展。