引導(dǎo)語：我們一起來看看小型民營企業(yè)集團(tuán)績效考核“三板斧”是什么？
小型民營企業(yè)集團(tuán)績效考核“三板斧”
星天集團(tuán)在中國是一家很普通且典型的民營企業(yè)，自上世紀(jì)八十年代中期創(chuàng)辦以來，抓住了多次國家政策機遇，得到了一次次發(fā)展，從剛開始的區(qū)區(qū)幾千元資產(chǎn)做到幾個億。不過就和大多數(shù)中國其它企業(yè)一樣，星天集團(tuán)的輝煌遠(yuǎn)未達(dá)到可在國內(nèi)經(jīng)濟中叱垞風(fēng)云，執(zhí)一牛耳的地步，企業(yè)僅僅在當(dāng)?shù)?A市)還較有聲名，下屬的十余家子公司均屬于簡單生產(chǎn)、貿(mào)易、物流等行業(yè)，受制于地域和市場需求，并無太大上升空間。2000年初公司為求得更大的發(fā)展，將集團(tuán)總部遷至一沿海開發(fā)城市(B市)，并進(jìn)入科技含量較高的通訊行業(yè)，但由于技術(shù)壁壘、管理模式等原因，經(jīng)營一直不甚順利，加上前一階段技術(shù)總監(jiān)的離職，對公司造成了很大損失。
2004年，對于星天集團(tuán)的管理層來說，企業(yè)的主要危機并不來自資金，而是缺乏方向，企業(yè)發(fā)展前景不明在集團(tuán)管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態(tài)。一方面，由于集團(tuán)多位副總裁均在B市，造成人浮于事，責(zé)權(quán)利不明確;另一方面，集團(tuán)對子公司的業(yè)績考核也發(fā)生了巨大問題，過高的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)致子公司總經(jīng)理沒有人能真正完成所定指標(biāo)，最后只能通過年終發(fā)放紅包的方式對管理層績效做一肯定，集團(tuán)對子公司業(yè)績考核的激勵性和約束性全部缺失。
經(jīng)過將近一年的權(quán)衡，星天集團(tuán)終于決定借助咨詢公司對企業(yè)發(fā)展重新做一清晰的梳理，目標(biāo)很明確——“母子公司責(zé)權(quán)利劃分和子公司績效管理”。
寫在前面：何謂集團(tuán) 前面已經(jīng)說到，星天集團(tuán)下屬多個子公司均屬于簡單生產(chǎn)、貿(mào)易、物流等行業(yè)，新進(jìn)入的通訊行業(yè)由于技術(shù)問題，也一直滯留在較低端的產(chǎn)品上面。當(dāng)顧問進(jìn)入星天集團(tuán)后，馬上對星天集團(tuán)的集團(tuán)屬性提出了質(zhì)疑，顧問們認(rèn)為星天集團(tuán)的集團(tuán)性質(zhì)除了滿足“多個企業(yè)法人的聯(lián)合體”和“資金統(tǒng)一調(diào)配”這兩個條件之外，既沒有多層次的組織架構(gòu)(集團(tuán)層面除了多位高管和集團(tuán)財務(wù)部之外，所有部門缺失，集團(tuán)人力資源部僅有一人，同時還兼任子公司某一職務(wù))，也不是一個經(jīng)濟聯(lián)合體，各個子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)極少，基本沒有形成優(yōu)勢互補和規(guī)模經(jīng)濟效益，可以說，星天集團(tuán)僅僅在法律和財務(wù)意義上是一家集團(tuán)。經(jīng)過與星天集團(tuán)管理層的溝通，雙方一致同意將公司現(xiàn)階段定位為“集團(tuán)化發(fā)展的初級階段”。這一點就是我之所以將星天集團(tuán)此類企業(yè)稱作“小型企業(yè)集團(tuán)”的由來，這一定位對我們后續(xù)的薪酬和績效方案造成了非常大的影響。后來我們聽說，星天集團(tuán)的“集團(tuán)屬性”確實是當(dāng)?shù)厥≌ㄔO(shè)“一百家集團(tuán)”政績工程的產(chǎn)物。
第一板斧：“精簡”
確認(rèn)星天集團(tuán)發(fā)展階段之后，顧問就碰到了一個問題，如何為集團(tuán)多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡”，這一點是集團(tuán)總裁與顧問們的共識。但關(guān)鍵在于精簡到“幾個人”，精簡“誰”。顧問們根據(jù)星天集團(tuán)“集團(tuán)化初級階段”的定位，向公司建議集團(tuán)總裁班子保留3-4人就夠了，其它副總裁進(jìn)行調(diào)整，或任集團(tuán)總監(jiān)、或任子公司總經(jīng)理等。經(jīng)過與集團(tuán)總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認(rèn)目前僅保留兩位副總裁，一位主責(zé)新項目開發(fā)工作;另一位主責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營。得到調(diào)整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出;第二位一直在子公司任總經(jīng)理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經(jīng)理之間進(jìn)行選擇，這位副總裁評估了個人優(yōu)劣勢之后，選擇了留任子公司總經(jīng)理，不再兼任集團(tuán)副總裁;第三位原任財務(wù)副總裁，調(diào)整職位后成為財務(wù)總監(jiān)，這主要是考慮到集團(tuán)現(xiàn)階段財務(wù)管理工作尚處于初級階段，尚無投融資等重大的資本運作職能，所以我們認(rèn)為目前設(shè)立財務(wù)副總裁為時過早，先予空缺;第四位副總裁一直兼任集團(tuán)黨委書記，工作調(diào)整之后，也自愿退出了總裁班子。至此，星天集團(tuán)七人組的總裁班子，變成了三人，顧問剛進(jìn)入時總部一直存在的集團(tuán)“多頭管理”現(xiàn)象得到了妥善解決。調(diào)整過程中，集團(tuán)總裁的執(zhí)行力和其他高管的大局觀令人頗為敬佩。我們看一下星天集團(tuán)調(diào)整之后的總部架構(gòu)：
第二板斧：“規(guī)范”還是“實用”
集團(tuán)總部架構(gòu)調(diào)整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設(shè)計實用的績效考核體系，一開始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)考核體系，然而方案提出后，遭到了集團(tuán)總裁的質(zhì)疑，總裁就子公司績效考核體系向顧問提出了三點要求：
第一，要簡單;第二，要透明;第三，激勵性要強。項目組經(jīng)過詳細(xì)討論，認(rèn)為第二、三點要求問題不大，難的是第一條“簡單”——什么樣的績效考核對于星天集團(tuán)總部高管和子公司總經(jīng)理來說是簡單的;在不損害考核效果基礎(chǔ)上，績效考核能簡單到什么程度?
項目組經(jīng)過反復(fù)爭論之后，得出一個折衷的過渡性方案。這個方案將集團(tuán)總部對于子公司的考核分為二大部分，第一部分是月度績效考核，與總經(jīng)理月度薪酬相關(guān)，指標(biāo)完全量化，僅僅涉及銷售額、利潤和回款率三個指標(biāo);其它所有定量和定性指標(biāo)(包括客戶、市場、研發(fā)，以及人力資源管理等指標(biāo))均作為集團(tuán)高管對子公司定期和不定期監(jiān)察的依據(jù)，年終統(tǒng)一考核。為保證監(jiān)察的有效實施，我們?yōu)樾翘旒瘓F(tuán)總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)分別確定了各自詳細(xì)的監(jiān)察內(nèi)容，相關(guān)內(nèi)容此處不再贅述。
考慮子公司總經(jīng)理月度薪酬的構(gòu)成時，項目組頗費思量，依照高管年薪通常的實施方式，大部分績效薪酬都應(yīng)于年終統(tǒng)一發(fā)放，每月主要為固定薪酬和補貼，這種薪酬發(fā)放方案與高管所擁有的責(zé)權(quán)利對等，在許多企業(yè)應(yīng)用效果很好。然而，星天集團(tuán)的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經(jīng)理薪酬相對較低;第二，基于總經(jīng)理的工作性質(zhì)，績效薪酬至少需要占總薪酬40%以上。這樣一來，如果我們一定要將全部或大部分績效薪酬挪至年終發(fā)放，子公司總經(jīng)理每個月實際所得薪酬肯定比過去要低，總經(jīng)理的經(jīng)營積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強激勵性和可實施性了。最終，項目組考慮到集團(tuán)下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營相當(dāng)穩(wěn)定，受季節(jié)性影響較少，而且所有子公司總經(jīng)理都是跟隨企業(yè)多年的老臣，認(rèn)為現(xiàn)階段可以考慮對績效薪酬方案實行過渡性處理，原來的績效年薪折算到月按業(yè)績完成比例發(fā)放，只有一次性獎金、提成獎金和企業(yè)效益獎金年終發(fā)放，同時對每月績效薪酬作封頂處理，最高為100%績效薪酬，超額部分年終統(tǒng)一結(jié)算。我們看一下星天集團(tuán)子公司總經(jīng)理的績效年薪是如何折算至月的： 這份以“實用”為導(dǎo)向的方案一經(jīng)提出，立即得到了集團(tuán)高管認(rèn)同，當(dāng)然顧問同時向他們順利灌輸了延期兌付的觀念，在星天集團(tuán)高管薪酬激勵中添加了約束要素，為星天集團(tuán)下一步可能要實施的長期激勵計劃埋下了一顆種子。我們同時也提醒公司，一旦集團(tuán)新介入的業(yè)務(wù)不太穩(wěn)定，或者有新的職業(yè)經(jīng)理人介入，薪酬方案也要隨之進(jìn)行調(diào)整;或者在高管薪酬水平有了實質(zhì)性提高之后，現(xiàn)階段采用的折算到月的績效薪酬方案也要逐步向真正的績效年薪轉(zhuǎn)化。
第三板斧：砍不砍“水分”
為星天集團(tuán)子公司總經(jīng)理設(shè)計績效考核方案時，顧問碰到了一個比較大的問題，就是集團(tuán)給部分子公司總經(jīng)理所定的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)有水分，這樣一來，根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)所定的績效考核方案就有了不公平因素。
從理論上講，顧問提供的方案與企業(yè)本身經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的合理性無關(guān)，因為任何方案的有效性首先都要建立在信息的科學(xué)性之上，如果企業(yè)本身信息出錯，通過方案得出的結(jié)果自然會不盡人意。通常情況下，解決這類問題的方式自然是與集團(tuán)溝通，對于經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，給一個更為準(zhǔn)確的數(shù)字，但這種方式被集團(tuán)否定了。集團(tuán)認(rèn)為，雖然大家都知道今年業(yè)績目標(biāo)制定的不太合理，但經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，冒然改動會引起其它許多問題。因此，集團(tuán)要求顧問所出的方案要在不變動業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)情況下，依舊對該子公司總經(jīng)理存在強激勵。
經(jīng)過與客戶多次探討，找到了一種辦法，項目組將現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)拆成兩個部分，前一部分是比較客觀的指標(biāo)，剩下的作為附加指標(biāo)。考核時按總體指標(biāo)考核，但子公司總經(jīng)理一旦完成前一部分指標(biāo)，公司一次性補足其90%的績效年薪。這樣一來，雖然子公司總經(jīng)理完成后一部分業(yè)績的激勵性不足，而且得到提成獎金的標(biāo)準(zhǔn)依舊很高，但因為當(dāng)子公司總經(jīng)理完成前一部分指標(biāo)時，事實上可以拿到絕大部分年薪，大大緩解了經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)不科學(xué)的因素。我們可以具體看一下示意方案： 當(dāng)然，我們并不是倡導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)中包含水分，這不僅對科學(xué)的薪酬設(shè)計方案造成影響，同時也影響經(jīng)營者的積極性。我們只是針對目前國內(nèi)確實存在的一種現(xiàn)象——企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)存在水分的情況屢見不鮮，在這種情況下，如何既保持企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，同時又減少目標(biāo)水分對企業(yè)高管薪酬的影響，這個問題確實需要大家進(jìn)一步探討。我們的方案只是暫時緩解了這個問題，并沒有徹底解決，真正徹底的解決還是需要一個科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。
績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。