助推績效提升一直是培訓部門和業(yè)務部門共同關注的永恒話題。以下是小編為大家推薦的如何分配有限的培訓預算費用相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　對于企業(yè)的培訓負責人來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓費用。培訓雖然是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式，但是培訓這項投資的收益確實難以衡量和顯化。把無法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來看，確實是節(jié)約成本的一個有效手段。那么，在培訓預算有限的情況下，如何將培訓費用合理的分配到不同部門呢?

　　我們先來看一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門負責人開了個“競標會”。會議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問題都能通過，就批準，否則就不批準。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓費用預算，是否合理?是否具備可實施性?

　　投標的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果，但關鍵是，培訓項目的評價體系是不是足夠完善?如果各部門負責人對于培訓項目的評價標準不一樣，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況?即使有完善的培訓項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認同，如果不認同的話，也很容易引起爭議，這就跟招標一樣，要有招標書，每個部門都要了解這次招標的流程和運作方式，這樣看來，前期是不是需要對各部門進行動員和培訓?同時，在會議中，評審團也需要清楚的定義以下七個問題：

　　(1) 公司的年度目標是什么?按目標分解的各個部門的KPI指標是什么?

　　(2) 各個部門團隊現(xiàn)有的知識能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠?

　　(3) 培訓要達到的終極目標是什么?

　　(4) 各個部門的培訓項目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓方案有哪些?有沒有除了培訓之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?

　　(6) 各個培訓項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應該怎么排序?

　　(7) 從實現(xiàn)培訓目標的角度來看，這項培訓是不是必要的?

　　評審團針對每一項培訓需求，都應該依據(jù)上述七個問題進行深入思考并且達成一致。

　　所以，這種分配預算方式的突出優(yōu)點在于：

　　(1)有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免培訓費用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門負責人的分析、預測、判斷、預算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三者結(jié)合起來。

　　但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時間，成本較高;另一方面，在確定培訓項目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當程度的主觀性，一旦項目排序不到位，就會引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們再來看另一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。