培訓工作定位于固本強基是應有之義。但是，老板卻要培訓學了能用、用了能好，能直接解決問題，這不是“大躍進”嗎?以下是小編為大家推薦的培訓該怎么做相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　某種程度上說，員工的能力決定了他們活動的邊界。員工的專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織中“按崗位行動”的邏輯基礎(chǔ)，但是，如果我們擁有那種無所不能的“超級員工”，崗位反而成為了束縛。此時，企業(yè)就能夠像特種部隊一樣臨時集結(jié)去解決各種問題，真正形成無邊界協(xié)作的“云組織”。這在以前根本無法想象，但在當前，這一切卻已經(jīng)開始發(fā)生了。

　　學習地圖

　　在傳統(tǒng)的組織中，組織模式相對固化，分解到最小的“細胞”——崗位都有固定的職責。如何選擇最適合的人?學者和實踐者們經(jīng)過了漫長的摸索，由麥克萊蘭(McClelland)找到了素質(zhì)測評(Competence Testing)這一有效工具，并由后繼者發(fā)揚光大。素質(zhì)測評的理念是，某類崗位族(以職級和專業(yè)兩個維度進行劃分)上的高績效員工會反映出某些相同的行為特征，決定這些特征的就是素質(zhì)。

　　在此之后，基于素質(zhì)的人力資源管理理念逐漸興起。除了運用素質(zhì)測評進行人才選拔外，運用素質(zhì)模型開發(fā)學習地圖(learning maps)也成為了潮流。這種模式基于不同崗位族的素質(zhì)模型開發(fā)出不同課程包，明確了員工在組織中每一個位置上的學習任務，既包括學習內(nèi)容，也包括學習途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓練、行動學習等)。

　　這顯然是培訓工作的福音。員工的有了明確的學習方向，并且被賦予了學習的自主權(quán)，不僅被激發(fā)出學習熱情，也在最大程度上節(jié)約了管理成本。相當于，企業(yè)給你一張地圖，告訴你學習的路徑，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培訓經(jīng)理們終于可以擺脫對項目周而復始、親力親為的厄運，不用糾結(jié)于調(diào)查需求、設(shè)計課程、監(jiān)督課堂秩序、考核培訓效果、甚至做ppt親自授課。在此基礎(chǔ)上，HR搖身一變成為學習規(guī)劃師，僅僅需要合并相同的需求，進行整體的培訓課程規(guī)劃，并通過自產(chǎn)或外購提供相應課程，把學習地圖“填滿”。這樣的模式顯然更能夠確保培訓資源的高效使用。

　　嚴格意義上說，學習地圖的實施效果基于幾個條件：其一，員工的角色必須相對固定，如果角色變化頻繁，學習的速度總是會跟不上角色的需求。其二，員工的角色轉(zhuǎn)化必須基于一定的路徑，如果職業(yè)發(fā)展完全沒有規(guī)律可言，前一個階段的學習成果就無法成為后一個階段的基礎(chǔ)，重新學習的成本就會過大。其三，素質(zhì)對于績效的作用要足夠明顯，否則，基于素質(zhì)規(guī)劃的課程就不能夠讓員工獲得最有力的績效武器。

　　這些條件，在傳統(tǒng)組織中都是存在的。學習地圖也幾乎把傳統(tǒng)組織的人才培養(yǎng)模式推到極致，其在很長一段時間里也成為了HR們口中的熱詞。

　　超級后臺

　　但現(xiàn)在，對于學習地圖的崇拜正在發(fā)生變化。一邊是HR吹毛求疵地對于課程設(shè)計和效果評估喋喋不休，甚至煞費苦心地算出培訓的ROI;另一邊卻是老板們根本不在意這些“花活”，只是抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。

　　HR們有苦難言，從學習到吸收，再到轉(zhuǎn)化為績效，本來就是一個漫長的過程。所以，培訓工作定位于固本強基是應有之義。但是，老板卻要培訓學了能用、用了能好，能直接解決問題，這不是“大躍進”嗎?“專業(yè)”的HR碰上“不專業(yè)”的老板，培訓怎么玩?有理說不清!

　　事實上，我也曾對于老板們的這種妄想不以為然。但是，當近幾年這種妄想逐漸演變成為老板們的共識后，我就開始懷疑自己以前篤定的邏輯。如果戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略倒逼人力資源，那么，當下復雜多變的戰(zhàn)略環(huán)境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓模式呢?

　　傳統(tǒng)的理解是，經(jīng)營企業(yè)本來就是一個長線投資，某種程度上說，是從組織能力的長期累積中獲取長線回報。立竿見影?哪有那樣的好事。但正如我們最初不理解那種純粹為績效付薪的“殘酷薪酬”，純粹為效果投資的培訓也被視為異類。其實，兩者的邏輯是一致的，都是P4P，即pay for performance.當企業(yè)真正面臨經(jīng)營的壓力時，這種傾向會被倒逼到極致，每一分錢的投入都要獲得相應的回報。