如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績效文化的隊伍，那就應該明白，這個隊伍的領頭人是非常重要的。以下是小編為大家推薦的怎樣做好管理類培訓體系相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓體系都是必須工作。從“培訓”到“培訓與發(fā)展”，再到“學習與發(fā)展”，培訓被冠以不同名稱，其中也反映出管理者對此項工作定位上的細微差別，如同從“人事部”到“人力資源部”和“人力資本部”一樣，其背后的含義是從做事上升到管理資源，乃至管理資本這個階段。

　　對中國企業(yè)而言，培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言，企業(yè)培訓無非是兩大類：一類是純?yōu)闃I(yè)務技能服務的，包括專業(yè)技術類的培訓，很多企業(yè)將之獨立出來，做成了培訓中心;另一類是管理類培訓，包括時下的企業(yè)大學或企業(yè)商學院類的設置。

　　后者，在時下尤其受關注。因其承擔著提高管理績效、加強團隊建設、打造企業(yè)文化、培養(yǎng)未來接班人等的使命，管理類的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當然不能。管理類培訓不僅需要建設成體系才能呈現(xiàn)出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。

　　做好管理類培訓體系建設，簡言之，就是要抓好五個點：即起點、重點、難點、焦點、終點，點點貫通。

　　起點，人才分層管理

　　根據(jù)通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線觀點，企業(yè)的員工符合這樣的比例分布：20%最優(yōu)秀的人，可稱之為人力資本;70%一般員工，可稱之為人力資源;還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學中，成本是要削減的，因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開發(fā)利用的，至于資本，則是要加大投入的，原因很簡單，資本可以增值。

　　事實上，對于人才進行分層，也是培訓體系建設的起點。顯然，對于20%的“人力資本”來說，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補這個差距?這是對這部分人要思考的問題。

　　在這個分層管理過程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學方面的內(nèi)容，以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學會的是執(zhí)行、績效、團隊等管理;一線管理者需要的是用人、激勵、目標等內(nèi)容。此外，崗位序列也是要考慮的一個問題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養(yǎng)問題不可忽視。

　　重點，價值觀打造

　　企業(yè)都是追求高績效的，而績效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構(gòu)。而無論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。

　　員工能力的培養(yǎng)，不外乎知識與技能這兩類內(nèi)容，目前都已有成熟的模式可以借鑒，但是知識與技能往往并不能真正解決問題。同樣一個員工，在民營企業(yè)工作時也許天天加班不拿加班費也覺得很正常，但到了外企以后可能沒有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉(zhuǎn)變并非這個員工本人產(chǎn)生了怎樣的突變，而是因為他所處的環(huán)境在改變。當他在民營企業(yè)時，所有的人都在免費加班，他不去會覺得不合適，所以盡管不愿意，但結(jié)果可能還是去加班了，以免自己顯得與眾不同，這是從眾心理在起作用。而在外企，周圍的人都不加班，那他也就認為免費的加班是沒必要的。

　　歸根結(jié)底，這種變化其實決定于企業(yè)的文化，傳遞價值觀本身是培訓體系要解決的實質(zhì)問題之一，也是重點的問題之一。

　　關于價值觀的打造，教導型組織是一個解決問題的好辦法，關于如何打造教導型組織，GE的克勞頓威爾大學是一個可供參考的案例。

　　難點，讓一線經(jīng)理人承擔起人員管理的責任

　　如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績效文化的隊伍，那就應該明白，這個隊伍的領頭人是非常重要的。培養(yǎng)1000名士兵固然重要，但更重要的是培養(yǎng)10個將軍。因為，不管HR做得如何好，都永遠無法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領頭人，培養(yǎng)他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養(yǎng)單個士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。