很多公司對于案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式，通常的獎勵措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎勵，并且通過公司的各大平臺進行宣傳表彰，包括分享者風(fēng)采展示、分享者人氣榜、最佳案例評選等活動的開展，但是收效并不如預(yù)期，以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　任何一個企業(yè)，發(fā)展到成熟期之后，一定是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、體系化的管理模式，且各崗位的工作流程、工作方式和工作技能都能夠系統(tǒng)化復(fù)制，這樣才能保證企業(yè)高效且有序的運營，也只有這樣，才能真正做到扁平化的管理，擺脫對部門中某一個員工的依賴。

　　要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制，員工就必須要有結(jié)構(gòu)化的行為方式和思維模式;要達到結(jié)構(gòu)化的高度，就需要各部門都有一套放之四海而皆準(zhǔn)的工作案例手冊，任何一項常規(guī)的工作內(nèi)容和項目任務(wù)，都可以在其中找到類似的處理案例，從而員工的工作能夠做到有章可循，有形可依。

　　基于此，案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式在各大企業(yè)逐漸興起，愈演愈烈，各大中小型企業(yè)的培訓(xùn)部轟轟烈烈、大張旗鼓的搜集各部門的工作案例，希望能夠通過“從群眾中來，到群眾中去”的路線，一招制勝。但是在實際操作的過程中，卻容易遇到諸多阻礙。比如對于案例界定得不夠清晰，導(dǎo)致搜集到的案例沒有可參考性，比如各部門對于案例搜集一事的不配合，導(dǎo)致該培訓(xùn)模式無法開展也無法延續(xù)，比如很多員工以敷衍和完成任務(wù)的心態(tài)提供案例，導(dǎo)致培訓(xùn)部搜集到的案例沒有適用性……等等問題此起彼伏，讓很多公司的培訓(xùn)部傷透腦筋。其實歸根結(jié)底，出現(xiàn)這類問題的主要原因有三點：1、培訓(xùn)案例的定義和分類不清晰;2、缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持;3、案例分享的獎勵機制不夠有激勵性。

　　因此，要推動案例導(dǎo)向的培訓(xùn)項目，就需要從以上三個方面著手解決問題。

　　首先，要讓提供案例的部門或人員清楚定義案例的使用目標(biāo)，也就是說，案例使用者看了這個案例之后，能夠有什么收獲，如何轉(zhuǎn)化到工作中去，這二點一定要非常明確。這個案例的展示目的是為了幫助員工調(diào)節(jié)心態(tài)、還是加深對制度流程的了解，還是提升專業(yè)技能?我們可以從案例中提煉出哪些程序、思路、方法和技巧，以便供參考案例的員工應(yīng)用?

　　第二，案例一定是與該部門工作內(nèi)容相關(guān)的案例，通過日積月累，在工作中逐漸形成的一套解決問題或處理事情的思路和方法。這套方法也許只在這家公司或這個部門適用，之所以采用這些方法技巧，不僅取決于當(dāng)事人在處理這件事情過程中的系統(tǒng)化分析和結(jié)構(gòu)化思維，還取決于這個企業(yè)的文化背景、人文關(guān)懷、特定的工作流程、協(xié)作部門的性格特征和行為方式等因素。

　　比如某一家IT企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的銷售人員參加培訓(xùn)之后，有一個驗收的流程。所謂驗收，就是通過各種考核與跟蹤方式，來確定培訓(xùn)效果是否轉(zhuǎn)化。而具體的驗收項目和驗收手段，是由培訓(xùn)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理在培訓(xùn)之前共同商討確定的。通常情況下，驗收項目由培訓(xùn)部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)培訓(xùn)課程內(nèi)容和部門績效考核指標(biāo)來擬定，驗收手段包括考試、培訓(xùn)前后行為對比分析、績效評估等方式。

　　另一家快速消費品行業(yè)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)部門經(jīng)過培訓(xùn)之后，為了評估培訓(xùn)效果，同樣也有一個驗收程序。但是由于該企業(yè)的業(yè)務(wù)部門主要以基礎(chǔ)類員工為主，鑒于這類員工能力有限，再加上公司的企業(yè)文化提倡與客戶打交道的終端只是執(zhí)行與落地，具體的方案由公司職能部門提供，因此，培訓(xùn)之后的驗收與轉(zhuǎn)化程序，是由培訓(xùn)部和市場部共同擬定與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的獎懲機制，先針對業(yè)務(wù)部門的員工進行獎懲方案的宣導(dǎo)，然后再開展相應(yīng)的培訓(xùn)，以統(tǒng)計后期的銷售額與利潤率為驗收標(biāo)準(zhǔn)。

　　這就是行業(yè)不同、環(huán)境不同、企業(yè)文化不同、員工素質(zhì)不同所帶來的差異性。所以，在提供案例的時候，一定要注明運用該方法的特定環(huán)境和條件。同時，總結(jié)出來的案例中的方法技巧要落地，一定要讓不同的人經(jīng)過至少三次以上的驗證，才能算是一個成功案例。否則就有可能出現(xiàn)該案例只對A有效而對其他員工無效的情況。

　　為了便于案例的使用和儲存，我們可以對案例進行分類搜集和整理。比如按工作流程分類，可分為采購類、生產(chǎn)類、研發(fā)類、測試類;比如按業(yè)務(wù)板塊進行分類，可分為B2B類、B2C類、C2B類、O2O類;比如按時間節(jié)點進行分類，可以分為招商拓展類、新店建設(shè)類、招聘類、運營類，等等。為了保證案例的接地氣與適用性，也可以根據(jù)STAR模型給相關(guān)部門提供模板，即按照SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動)和RESULT(結(jié)果)這四個要素來“組裝”案例，便于判別案例的應(yīng)用場景，評估案例的應(yīng)用效果。

　　要做好案例導(dǎo)向的培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是必不可少的。要么就通過一場創(chuàng)新培訓(xùn)模式的啟動會，請最高領(lǐng)導(dǎo)在會議上發(fā)言，激發(fā)大家參與的積極性;要么就依次跟各部門溝通協(xié)調(diào)，交換條件也好，人情促動也好，曉之以情動之以理也好，總之想辦法讓對方心甘情愿的配合把這個事情做好;要么就在公司網(wǎng)站、OA系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)刊等公眾平臺大張旗鼓的宣傳。不過，要宣傳到位，讓大家都有參與的意愿和激情，有激勵性的獎勵機制是必不可少的。

　　很多公司對于案例導(dǎo)向的培訓(xùn)模式，通常的獎勵措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎勵，并且通過公司的各大平臺進行宣傳表彰，包括分享者風(fēng)采展示、分享者人氣榜、最佳案例評選等活動的開展，但是收效并不如預(yù)期，原因是這種機制更容易吸引到那些渴望表現(xiàn)自己、喜歡成為焦點的一群人。而對于很多員工來說，一方面物質(zhì)的獎勵對他們來說更有激勵性，另一方面，槍打出頭鳥的思維導(dǎo)致很多人并不愿意成為眾人眼中的“