中層管理人員既不是新員工，也不是元老，給他們培訓(xùn)就像難啃的石頭，怎么做?以下是小編為大家整理的培訓(xùn)發(fā)展相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
1、問題背景
中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，可謂是中層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。在京東這樣業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的企業(yè)，對中層管理者的培養(yǎng)時常會遇到阻力，比如培訓(xùn)時間與業(yè)務(wù)時間沖突，導(dǎo)致培訓(xùn)覆蓋率低;或是培訓(xùn)內(nèi)容和形式的設(shè)計滿足不了業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不好。
2、解決思路
從兩個方面來解決中層培訓(xùn)的問題，一種是重模式的培訓(xùn)方式，就是線下集訓(xùn)為主導(dǎo);一種是輕模式的培訓(xùn)方式，就是采用互聯(lián)網(wǎng)、碎片化的方式來進(jìn)行。
重模式的培訓(xùn)方式
中層進(jìn)行重模式培訓(xùn)，最關(guān)鍵的要素就是要讓學(xué)員快速進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)，因為中層本來就很忙，召集起來有一些困難，所以我們需要用到一些方法來讓他們進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)。
方法一：盡量進(jìn)行封閉集訓(xùn)，離開工作環(huán)境，避免在培訓(xùn)的時候讓學(xué)員分散注意力去做自己手頭的工作。
方法二：如果實在不能封閉集訓(xùn)，就把培訓(xùn)變短，運(yùn)用LMI的模式，半天就做一個專題，采用教練授課的方式。
方法三：在篩選學(xué)員的時候就有一些儀式、一些引起大家重視的流程，讓學(xué)員感受到學(xué)習(xí)的機(jī)會來之不易。
方法四：高管介入致詞，讓學(xué)員感受到公司的重視，對培訓(xùn)內(nèi)容的重視。
方法五：對中層培訓(xùn)的師資建議用較高資歷的講師。最安全的方式是請外部講師資源，邀請實戰(zhàn)派、經(jīng)驗老道的講師、這些講師能夠立刻吸引學(xué)員、控制場面。如果是用內(nèi)部講師，就要挑選比學(xué)員層級高、業(yè)績好、讓學(xué)員信服的講師來出場。
總之，讓中層管理者產(chǎn)生改變，建議采取多頻次、時間短的重模式。
具體給大家介紹兩種方式——
第一種方式：例如，HAY公司有個經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力項目，每個班投入50萬以上的費(fèi)用，這個項目分為三個模塊來進(jìn)行，第一個模塊：是圍繞領(lǐng)導(dǎo)力模型，進(jìn)行360度調(diào)查，請學(xué)員的上級、下級、平級對學(xué)員本人進(jìn)行評價，評價后就會形成評估報告，學(xué)員帶著報告進(jìn)入培訓(xùn)。
在培訓(xùn)的第一部分就會介紹領(lǐng)導(dǎo)者能力素質(zhì)，第二部分就會帶著大家去解讀個人的評估報告;第二個模塊是3天的現(xiàn)場培訓(xùn);第三個模塊是針對每個學(xué)員進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的形式是顧問專門單獨(dú)約學(xué)員，做個人問卷部分的輔導(dǎo)反饋，一般30min-60min談?wù)搶W(xué)員報告中的優(yōu)點與不足，找到個人改進(jìn)方向，形成發(fā)展計劃。
再把報告轉(zhuǎn)給公司內(nèi)的HR去持續(xù)跟進(jìn)，推動學(xué)員在個人短板方面進(jìn)行改變。這種學(xué)習(xí)項目是效果好、力量大、評價高的培養(yǎng)項目，所以要想獲得好的評價要投入更多的資源，包括外部顧問的資源及費(fèi)用、內(nèi)部管理者、HR的投入，以及學(xué)員本身的精力投入等等，總之要將大量的時間投入在學(xué)員身上，用一個較長周期去推動學(xué)員的行為改變。
第二種方式：結(jié)合“行動學(xué)習(xí)”的方式。行動學(xué)習(xí)項目的設(shè)計一般分為兩條線，一條線是課程設(shè)計，一條線是學(xué)習(xí)任務(wù)設(shè)計。例如HIPO訓(xùn)練營，針對這些人明顯的共性的短板，以及結(jié)合公司的需要，設(shè)計2天的時間的培訓(xùn)。
每次培訓(xùn)間隔1-2個月，在間隔的過程中就設(shè)計學(xué)習(xí)任務(wù)，可以設(shè)計小組的學(xué)習(xí)任務(wù)，也可以設(shè)計個人的作業(yè)，目的就是讓學(xué)員將學(xué)習(xí)的內(nèi)容在自己的工作中進(jìn)行action，最后形成結(jié)果。
以上兩種方式，對于京東來說，都需要我們創(chuàng)造性地找到一些少花錢的方法，盡量用內(nèi)部講師資源，由京東大學(xué)來認(rèn)證更多的講師，最終能夠推動學(xué)習(xí)項目的發(fā)生。
總結(jié)一下重模式，重模式就是采用班級運(yùn)營的方式。要想把重模式做好，就要采用教練模式和行動學(xué)習(xí)的模式，用2-3個月的時間推動學(xué)員邊上課、邊推進(jìn)項目，以及個人問題的洞察和發(fā)現(xiàn)，同時建立學(xué)員的關(guān)系圈，推動學(xué)員行為的改變，從而推動組織的改變。
輕模式的培訓(xùn)方式
輕模式區(qū)別于重模式，它的優(yōu)勢在于不用學(xué)員見面進(jìn)行集中培訓(xùn)，減少費(fèi)用，減少工作量，可以融入更多好玩的東西。但同時它也有劣勢，就是沒有重模式那種面對面教授的體驗有深度。
案例一：京東大學(xué)在總部嘗試做的項目“舌尖上的JD”就是一種輕模式的培訓(xùn)。京東總部有100多名總監(jiān)，他們每天都很忙，很難聚在一起，所以京東大學(xué)把培訓(xùn)從一天改成半天，每次請一到兩個嘉賓，由戰(zhàn)略研究部和京東大學(xué)共同選定課程話題，而后由戰(zhàn)略研究部出師資，京東大學(xué)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)其他資源。
課程主題選定之后，我們就想把培訓(xùn)從“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”，因此我們?yōu)檫@個項目選擇一種元素，就是“吃”的元素，這樣每次課程，就能營造出一種輕松的氛圍，讓參加的人邊吃、邊學(xué)、邊交流。
運(yùn)用“吃”的形式有兩個好處：第一、吃東西讓人放松，參加課程的人吃過東西之后，就更容易融入，愿意提問、愿意發(fā)言;第二、吃了東西之后，就不好意思離開了，增加了學(xué)員與課程的粘度。操作的時候，提前兩周預(yù)熱主題，同時在微信群中收集大家想吃什么，這樣提前就能夠把大家先帶入學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)之后把學(xué)習(xí)重點在微信群中進(jìn)行分享，同時還會討論吃的東西，整個過程都會融入“吃“的文化，這樣就用一些和學(xué)習(xí)不相關(guān)的話題，來推動學(xué)習(xí)的發(fā)生。
案例二：“對話京東manger”。運(yùn)用“押三付一”的模式，錄三個總監(jiān)的對話，每周發(fā)布一個，把它做成一個欄目。這種方式，采用結(jié)構(gòu)性訪談的形式，每周由一個美女主播對話一名總監(jiān)，每次時長20分鐘。
我們的區(qū)域和各配送站，都已經(jīng)有了播放視頻的大屏幕，我們就可以采用這種形式去推動學(xué)習(xí)和改變。
案例三：“阿里案例”。在2013年，阿里提出了一個戰(zhàn)略調(diào)整，要從打造爆款、打折的模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;小而美”的、給予更多價值而不強(qiáng)調(diào)低價的形式。提出這樣的戰(zhàn)略之后，那些習(xí)慣于打造爆款和打折的賣家就不知道怎么做，咨詢阿里平臺運(yùn)營員工，他們也不知道怎么做。在這樣的情況下，淘寶大學(xué)做了一種輕學(xué)習(xí)模式去普及“小而美”。
淘寶大學(xué)首先觀察，發(fā)現(xiàn)有四家店鋪符合“小而美”的特質(zhì)，他們不打折、不促銷、不宣傳，主要做門店裝修，做產(chǎn)品故事，并且和粉絲互動。所以淘寶大學(xué)專門派出一個組，到這四家公司，每家公司呆2天，做采訪，做拍攝，最后做出3-4分鐘的視頻放到淘寶的官網(wǎng)上，讓賣家一看就知道什么是“小而美”的模式。
阿里這種玩法對我們的啟發(fā)是——我們首先可以去了解中層管理者的問題，然后找到組織中能夠回答這些問題的人，讓他們對著攝像機(jī)或者用微信語音，讓他們?nèi)ブv自己的思考和案例，然后做成視頻，去推動大家去學(xué)習(xí)。
同時運(yùn)用這種方式，還能夠讓我們形成一個學(xué)習(xí)庫，如“中層管理者常見的20大問題“以及回答這20大問題的video，然后把這些video通過微信平臺或者京東TV去傳播。這種方式的關(guān)鍵在于找問題和找高手。
案例四：京東618大全的案例。當(dāng)時發(fā)現(xiàn)很多新員工不了解618，只知道是個節(jié)日，其實京東的老員工都知道618對于京東來說不只是一個促銷，而是將公司推上一個新的臺階。于是首先通過新員工來收集大家對618的問題，收集問題后進(jìn)行同類項合并，最后整理出各方面的問題共35條，接著借助總監(jiān)的培訓(xùn)班，140多人用1個小時的時間來回答關(guān)于618的問題，這就是用輕的模式來收集問題和萃取知識。
案例五：萃取知識的現(xiàn)場操作用三步走。
step1：抽取問題。每個人找到自己會回答的問題。
Step2：迪斯尼轉(zhuǎn)盤。每個人針對問題進(jìn)行干貨的建議，然后把答案轉(zhuǎn)給下一個人，同時再接過上個人問題和答案進(jìn)行補(bǔ)充。
Step3：能量集市。所有的問題和答案都貼在墻上，現(xiàn)場的所有人，再次針對所有的問題進(jìn)行補(bǔ)充解答和建議。最后再由提問題的版主來選取三個最有價值的答案，然后這些答案被最終整合成一本小冊子。這就是一種借鑒高手的能力來解決他人問題的方式。這樣就推動了所有管理者共同學(xué)習(xí)。
以上就是輕模式，用輕巧的設(shè)計，占用很少的時間，可以解決核心問題。中層管理人員操作輕模式培訓(xùn)的時候，要注意關(guān)注用戶的感受，同時要努力培養(yǎng)鐵桿粉絲，粉絲可以幫助我們傳播推廣，拉更多的人參與。這些都會推動知識在組織內(nèi)部的傳遞。
3、如何讓中層培訓(xùn)效果好?
見效最快的方式是高強(qiáng)度的集中一段時間，一般半個月、一個月、兩個月，來推動學(xué)員行為的改變。如何衡量中層管理者的培訓(xùn)效果?
第一要素：學(xué)員是否更加謙遜，愿意聽別人的意見，關(guān)注別人對自己的評價。因為中層很重要的一個能力是關(guān)注別人對自己的評價與反饋，因為中層處于一個承上啟下的位置，如果沒有自我了解、自我判斷的能力的話，在中層做事就會很困難。
第二要素：學(xué)員培訓(xùn)后有沒有一套方法去推動自己的工作，更加系統(tǒng)地推進(jìn)。管理大師德魯克說，管理者是通過他人完成任務(wù)。通過他人完成任務(wù)分為兩種狀態(tài)，一種是簡單的分配工作，讓每個人能夠正常發(fā)揮，完成工作。另一種是讓每個人超水平發(fā)揮，讓團(tuán)隊完美組合，將困難的工作能夠順利完成。這就要求中層管理者能夠更關(guān)心人的潛能和動機(jī)，包括獲得員工信任，推動員工自己成長和團(tuán)隊的成長。
第三要素：培訓(xùn)班的學(xué)員有沒有建立深度的信任關(guān)系。讀大學(xué)的MBA、EMBA的人，除了要從教授那里學(xué)到知識，更要建立人脈關(guān)系，所以我們企業(yè)的培訓(xùn)班也要建立這種信任關(guān)系，可以評選班委收集班費(fèi)、組織活動、推動大家學(xué)習(xí)，這也是衡量培訓(xùn)效果的方式。
4、Q&A環(huán)節(jié)
問：如何調(diào)動業(yè)務(wù)或者管理層的參與積極性，讓他們不排斥?
答：應(yīng)該換個角度考慮這個問題，我們做的事情是對公司有價值的，是代表公司的意愿去要求中層來培訓(xùn)，所以就不應(yīng)該是求著他們培訓(xùn)，而是他們必須應(yīng)該來培訓(xùn)。作為培訓(xùn)部門的人員，心態(tài)要比學(xué)員高半格，這樣才能有底氣的說出有價值的話，不用管對方級別多高，都應(yīng)該推動這個培訓(xùn)的時間能夠做好。
問：重模式的情感曲線如何設(shè)計?
答：情感曲線在設(shè)計的時候首先要搞清楚學(xué)員的狀態(tài)，是擁抱?反感?是很忙?沒時間?還是焦頭爛額?然后要搞清楚自己設(shè)計這個項目，想把學(xué)員帶到怎樣的情緒狀態(tài)，再來從起始狀態(tài)到最終狀態(tài)設(shè)計一個曲線，把大家?guī)У侥阆胍_(dá)到的狀態(tài)。
一般有以下幾種：1、高—低—高。一開始把情緒拔高，再適度降低，最后再提起來。2、低—高—低—高。一開始的時候把情緒壓低，再逐漸拔高，然后再壓低，要比剛開始的高一點，最后再提到一個高度之后結(jié)束培訓(xùn)�？傊楦星�的設(shè)計邏輯，一定要有高低改變，學(xué)員才有參與感和記憶。最怕的情感曲線是平進(jìn)平出，這樣很容易就被忘記。
問：輕重模式的選擇，要看主題的輕重嗎?應(yīng)該有適用的范圍吧，比如變更管理和流程再造，這樣的主題也可以用輕模式嗎?
答：輕模式可以解決所有話題，選擇輕重模式的時候主要取決與資源、時間的情況，輕模式在少投入情況下，也能取得很高的質(zhì)量。變革管理可以通過重模式去洗腦，再采用輕模式。我們可以在流程的某個環(huán)節(jié)做出改變，組織就會發(fā)生改變了。舉例：京東“問吧”，這是解決員工痛點的舉措，這個小產(chǎn)品對公司就是一個變革。通過這個例子來看，“問吧”里面有很多員工的問題，當(dāng)這些問題被關(guān)注的時候，就從組織層面推動相應(yīng)的員工來解決問題，這也是一種輕模式的推動員工學(xué)習(xí)的例子，所以說要提升，不是一定要通過培訓(xùn)來解決的。
問：輕模式和重模式是單獨(dú)使用，還是組合使用?如果組合使用的話，輕重的占比如何設(shè)計?
答：輕重模式是可以組合的，就是O2O的概念，線上線下的整合。背后的核心邏輯就是讓學(xué)員通過更高頻率，更多的參與，慢慢推進(jìn)學(xué)員行為的改變，就像文火燉肉。設(shè)計上面沒有一定的規(guī)范，根據(jù)自己的需求，搭配組合出最好的模式。
問：業(yè)務(wù)部門要的是產(chǎn)出和明顯的數(shù)字改變。如果設(shè)計的方案不能改善某項指標(biāo)，他們就會不鼓勵員工參加，并且否認(rèn)方案，但實際上培訓(xùn)本身是不會直接影響指標(biāo)的變動的，這是培訓(xùn)的一個難點，怎么破?
答：這是一種需要推動業(yè)務(wù)績效改善的話題。其實遇到這樣的問題，做培訓(xùn)的應(yīng)該開心，這是業(yè)務(wù)部門關(guān)注的表現(xiàn)。我們可以把這樣的人發(fā)展成為講師，讓他們來提出要求，讓他們推動員工行為改變，讓他們來用數(shù)據(jù)論證每個小組的業(yè)績情況。
問：輕重模式適合的不同培訓(xùn)，或者不同的場景是什么?