大多數(shù)高管都懂得敏捷性對(duì)公司未來(lái)的意義。那相對(duì)不那么好的消息是什么呢?意識(shí)到敏捷性的需求和有計(jì)劃地持續(xù)采取行動(dòng)以便在未來(lái)成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。以下是小編為大家整理的相關(guān)培訓(xùn)發(fā)展文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
如何培養(yǎng)真正敏捷的企業(yè)特質(zhì)
要讓規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司變得敏捷從來(lái)就不是一件容易的事。當(dāng)我們?cè)?010年以變革為主題對(duì)各企業(yè)高管進(jìn)行問卷調(diào)查時(shí)，近半數(shù)的受訪者對(duì)于公司快速行動(dòng)以利用市場(chǎng)變遷或服務(wù)于新客戶的能力都沒什么信心。有一半受訪者不相信他們的組織文化有足夠的適應(yīng)能力去做出積極響應(yīng)。當(dāng)我們?cè)?012年為《企業(yè)敏捷性：六招馴服波動(dòng)性》(Corporate agility： Six ways to make volatility your friend) 的特別報(bào)告與高管們交談時(shí)，我們聽到他們總是不斷為公司快速行動(dòng)的能力而擔(dān)心——以及倍感受挫。高管們傾向于將不確定性視為限制而不是機(jī)會(huì)。
那么如今情況又如何呢?好消息是，大多數(shù)高管都懂得敏捷性對(duì)公司未來(lái)的意義。那相對(duì)不那么好的消息是什么呢?意識(shí)到敏捷性的需求和有計(jì)劃地持續(xù)采取行動(dòng)以便在未來(lái)成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。
另一個(gè)令人振奮的消息是，有些業(yè)界領(lǐng)先者的行動(dòng)證明，這個(gè)差距是可以彌補(bǔ)的。在敏捷性的許多維度上，這些領(lǐng)先者的表現(xiàn)要大大優(yōu)于其他組織。根據(jù)埃森哲最新的研究，這些領(lǐng)先企業(yè)(自述上一財(cái)年銷售增幅大于10%)的答復(fù)與落后企業(yè)(在上一財(cái)年出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng))的答復(fù)之間存在巨大差異。
即使對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，敏捷行為的基礎(chǔ)依舊難懂，但我們還是開始總結(jié)出一套一流的實(shí)踐，讓這些公司能開始縮小與業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的差距。
1. 主動(dòng)培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的、多樣化的管理團(tuán)隊(duì)
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性和參與決策流程的正確人選都是埃森哲研究結(jié)果中顯而易見的主題。
總共有52%的受訪者認(rèn)為恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是培養(yǎng)敏捷性的必備條件。此外，有37%的受訪者稱，有效的領(lǐng)導(dǎo)是他們公司能夠妥善應(yīng)對(duì)不確定性的三大理由之一。
從觀察者的角度來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)很有趣，就是對(duì)于在敏捷性上落后的25%的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效領(lǐng)導(dǎo)力是讓它們覺得對(duì)不確定性做好了準(zhǔn)備的頭號(hào)理由。它們貌似對(duì)自己有高于實(shí)際水平的評(píng)價(jià)，并將這種“妥善”的準(zhǔn)備工作歸功于穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)力。但有意思的是，這些公司對(duì)建設(shè)高效管理團(tuán)隊(duì)的重視程度低于敏捷性領(lǐng)先的公司(落后者中有44%稱這一點(diǎn)非常重要，而敏捷性領(lǐng)先的公司相對(duì)的比例高達(dá)62%)。換句話說(shuō)，在這個(gè)所謂的應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵領(lǐng)域，落后的公司并沒有進(jìn)行投入，至少?zèng)]有做到應(yīng)有的程度。
領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)之間存在的另外一個(gè)關(guān)鍵差異，是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成。領(lǐng)先企業(yè)招聘的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)自于其他行業(yè)的指數(shù)是落后企業(yè)的兩倍。它們還更喜歡交換領(lǐng)導(dǎo)者，從而讓團(tuán)隊(duì)擁有更多樣化的視角和技能。
英國(guó)翠豐集團(tuán)(Kingfisher)的案例便很好地展示了公司對(duì)頂尖團(tuán)隊(duì)中的成員多樣性進(jìn)行了清醒的思考——這里的多樣性并非簡(jiǎn)單地指性別或國(guó)籍，而是經(jīng)驗(yàn)、技能和視角。這家總部位于英國(guó)的家庭裝飾零售商在全球也算是規(guī)模數(shù)一數(shù)二，如今它正在快速進(jìn)行海外擴(kuò)張，并努力設(shè)法了解如何整合分布廣泛的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
除了集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)的五名成員之外，其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)組成跨職能團(tuán)隊(duì)以解決問題。集團(tuán)的總裁伊恩。切希爾(Ian Cheshire)解釋說(shuō)，這么做的目標(biāo)是通過“集體智慧網(wǎng)絡(luò)”來(lái)解決供應(yīng)鏈優(yōu)化和互聯(lián)網(wǎng)渠道開發(fā)之類的問題。他還說(shuō)，這種網(wǎng)絡(luò)通常是自發(fā)建立的——這是組織架構(gòu)敏捷性的好例子。“過去三年，”切希爾說(shuō)，“我們的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成越來(lái)越多樣化，所以我們得到的不只是國(guó)際化之后的規(guī)模效應(yīng)，還有不同視角和經(jīng)驗(yàn)綜合的多樣化優(yōu)勢(shì)。”
2. 重視戰(zhàn)略決策
來(lái)自一流公司的高管稱，他們能正確進(jìn)行重大決策的能力對(duì)于改善組織的敏捷能起到十分重要的作用，58%的受訪者稱，他們認(rèn)為這種能力非常重要。而在落后的企業(yè)中，只有41%的受訪者持同樣看法。
此外，那些形容自己在應(yīng)對(duì)不確定性方面做了非常充分的準(zhǔn)備的領(lǐng)先企業(yè)表示，它們能夠區(qū)分戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)決策，這種能力是它們能夠做好準(zhǔn)備的最主要原因——在領(lǐng)先企業(yè)中，持這種觀點(diǎn)的比例是落后企業(yè)的三倍。
全球化酒店管理公司四季集團(tuán)(Four Seasons)的案例證明，公司清楚地理解了對(duì)戰(zhàn)略決策的需求。其領(lǐng)導(dǎo)層從架構(gòu)上確保讓正確的團(tuán)隊(duì)獲得最高的掌控權(quán)，并且讓成員有效合作，解決領(lǐng)導(dǎo)層最迫切關(guān)心的問題。高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)熱衷于確保戰(zhàn)術(shù)決策不會(huì)妨礙戰(zhàn)略工作的進(jìn)展。他們已經(jīng)圍繞戰(zhàn)略討論和戰(zhàn)略決策規(guī)劃出了一個(gè)戰(zhàn)略，但卻將準(zhǔn)備工作、戰(zhàn)略建議和戰(zhàn)術(shù)決策分散化。
由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的成員分別擔(dān)任主席的五個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)確保所有需要決策的事項(xiàng)都能快速得到解決，并負(fù)責(zé)判斷是否需要將一些特定的問題提交給全體高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定。這能大大免除團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)，專注于處理左右公司未來(lái)的成功的長(zhǎng)期問題。
這個(gè)高管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)格外注意確保選擇正確的人選來(lái)進(jìn)行決策——意味著進(jìn)行不同領(lǐng)導(dǎo)力決策的是不同的網(wǎng)絡(luò)和決策者的核心圈子。四季集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人尼克。馬頓(Nick Mutton)解釋說(shuō)：“我們現(xiàn)在以協(xié)作的方式來(lái)處理公司多個(gè)重要領(lǐng)域的問題。首先處理的一定是人才開發(fā)的問題，因?yàn)槲覀児疽揽咳瞬艁?lái)運(yùn)作世界各地的業(yè)務(wù)。”其他領(lǐng)導(dǎo)決策處理的是每間酒店的績(jī)效、世界各地的新店開發(fā)、投資和創(chuàng)新。因此，四季酒店才能在高層制定出明確的領(lǐng)導(dǎo)者章程，同時(shí)通過其領(lǐng)導(dǎo)者網(wǎng)絡(luò)保持敏捷性。
3. 加快決策流程
每家企業(yè)都同樣認(rèn)為快速?zèng)Q策是改善績(jī)效的先決條件。但是，同樣是覺得未能妥善應(yīng)對(duì)不確定性的受訪者，領(lǐng)先企業(yè)和落后企業(yè)之間還是存在顯著的差異。覺得未能妥善應(yīng)對(duì)不確定性的領(lǐng)先企業(yè)中有50%稱，緩慢的決策是它們?cè)趹?yīng)對(duì)不確定性時(shí)缺乏信心的首要原因。而同樣情況的落后企業(yè)則不一樣，在它們自述的妨礙應(yīng)對(duì)不確定性的因素中，緩慢決策甚至排不上前三名。很明顯，領(lǐng)先企業(yè)重視決策流程，并會(huì)創(chuàng)造最佳條件來(lái)影響這一流程。
與此同時(shí)，51%的領(lǐng)先企業(yè)稱，它們業(yè)已改變以加速?zèng)Q策流程，而做出同樣表述的落后企業(yè)則只占26%.
寶潔公司運(yùn)用技術(shù)將正確的信息在正確的時(shí)候送達(dá)正確的決策人，從而進(jìn)行快速?zèng)Q策。比如，該公司投資設(shè)立了虛擬的“即時(shí)啟用”的軍情室，讓專業(yè)人員以面對(duì)面或視頻會(huì)議的形式溝通，來(lái)查看持續(xù)不斷更新的、相關(guān)的數(shù)據(jù)流。只要問題一出現(xiàn)，他們就能請(qǐng)來(lái)合適的專家。
4. 做好快速行動(dòng)的準(zhǔn)備
有遠(yuǎn)見的組織能理解行業(yè)價(jià)值鏈中以新的、不一樣的方式創(chuàng)造出的價(jià)值。它們?cè)絹?lái)越傾向以更大范圍的生態(tài)體系為前提來(lái)看待自己的運(yùn)營(yíng)，而不是局限于自己公司內(nèi)部或所在的行業(yè)。
領(lǐng)先企業(yè)對(duì)于其生態(tài)系統(tǒng)的整體重要性和運(yùn)作機(jī)制有著不一樣的思考。幾乎在每個(gè)例子中，與發(fā)展速度更慢的公司相比，它們都更重視合作關(guān)系對(duì)于公司持續(xù)成功的影響。
因此，領(lǐng)先的公司使用合作關(guān)系的幾率遠(yuǎn)高于同行的事實(shí)就是理所當(dāng)然的了。其中35%的受訪者稱，他們公司在進(jìn)行社交媒體的投資時(shí)，與合作伙伴的互動(dòng)是三大業(yè)務(wù)目標(biāo)之一——與落后企業(yè)的22%相比要高得多。
許多領(lǐng)先企業(yè)承認(rèn)更開放的做法有助于強(qiáng)化它們的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。例如，在2013年9月，F(xiàn)reescale Semiconductor和甲骨文公司(Oracle)同意進(jìn)行廣泛的合作關(guān)系，以快速推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)(IoT)的演化。這兩家公司主張，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)必須齊心協(xié)力以實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的愿景，并相信它們?cè)谖锫?lián)網(wǎng)的進(jìn)化中能夠發(fā)揮決定性的作用。