人才的培養(yǎng)是重要的。尊為管理之父的德魯克更是指出，管理者必須培養(yǎng)人才。以下是yjbys小編分享的人才培養(yǎng)的策略，更多內(nèi)容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。
人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀如何?
道理都懂。而現(xiàn)實如何呢?人才的培養(yǎng)跟不上跳槽的速度;人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。究其原因，有下面幾點：
1. 不少企業(yè)并沒有把“培養(yǎng)人才”作為考核管理者工作成效的指標;
2. 管理者沒有培養(yǎng)人才的意識，什么都自己干;
3. 管理者沒有時間培養(yǎng)人才;
4. 管理者不懂如何培養(yǎng)人才，方法不當。
管理者今天的挑戰(zhàn)
今天信息技術(shù)的發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)在中國的快速普及，正在改變著我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至于我們的價值觀都面臨著被顛覆的危機。
這一切正如德魯克在《管理的實踐》中預(yù)言的一樣：新任務(wù)對管理者的技能、知識、績效、責任感和誠實正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不論技術(shù)如何進步，人并沒有改變�，F(xiàn)實是我們?nèi)狈π氯藖沓袚@些艱巨的任務(wù)。
如何培養(yǎng)現(xiàn)有人才來承擔更艱巨的任務(wù)?
人才培養(yǎng)首要的前提是選對人。什么樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個課題。根據(jù)近20年創(chuàng)業(yè)、服務(wù)于國內(nèi)、國外企業(yè)的經(jīng)驗和不斷地學習實踐，我**了一套人才培養(yǎng)的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。
然而，人尋找的往往是方法。然后根據(jù)自己沒有更新的理念東改西改，最后面目全非。結(jié)論是：這個方法沒用。
真是方法沒用嗎?
圣經(jīng)馬太福音：“沒有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒有人把新酒裝在舊皮袋里;若是這樣，皮袋就裂開，酒漏出來，連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋里，兩樣就都保全了。”
所以，在我介紹方法之前，請容我先說說人才培養(yǎng)的理念和策略。
人才培養(yǎng)的理念是什么?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業(yè)，也改變了不計其數(shù)的女性命運。
日本經(jīng)營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領(lǐng)京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的秘密，也是他創(chuàng)造的“阿米巴”能否成功復制的根基。我們中國文化 里的舍得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情愿地對人才進行培養(yǎng)，只有幫 助員工成長，企業(yè)才能持續(xù)成長。
你可能會問，培養(yǎng)一個被挖走一個，還要培養(yǎng)嗎?
這時，你要問的不是還要不要培養(yǎng)，而是為什么我的員工這么容易被挖走?到底是哪里出了問題?遺憾的是，一些企業(yè)在員工不斷流失時，一味地責怪現(xiàn)在的年輕人 沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問題。并不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業(yè)招來的是一群沒有感恩之心，沒 有忠誠度的員工，這時你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題?如果這一群人入職的時候不是這樣的，那么我的企業(yè)做了什么把它們變成了今天這個樣子?再 者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業(yè)創(chuàng)造價值之間是必然的關(guān)系嗎?只有問自己正確的問題，才能找出真相。
第二，相信每個人都有其天賦，人的成功是靠發(fā)揮所長，而不是不斷修正不足。
過去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對于自己的所長，往往不當一回事兒。結(jié)果如何呢?我們會發(fā)現(xiàn)不論多么努力，雖有進步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因為長期受到忽視而生銹。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經(jīng)25年采訪了8萬多優(yōu)秀經(jīng)理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規(guī)》一書中都持有同樣的用人觀：發(fā)揮員工所長，通過取長補短彌補不足帶來的影響。
常常聽到一些年輕人說“我沒有什么特長”，這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長，只是沒有發(fā)現(xiàn)而已。不少研究顯示，我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲存100萬億項數(shù)據(jù)，可以在一秒之內(nèi)處理15000個決定。
還有很多人以為了解自己所長，其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什么，更不知道想做什么。每當我問，“你想要的工作長什么 樣子呢?”她們會告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯。不過，好像沒有這樣的工作。”然后又會補充一句：“看人家都在學習，也想學點什么。但又不知道 學什么，提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創(chuàng)造的溫室離鄉(xiāng)背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經(jīng)歷，會忍不住在我面前哭起來。最后加一句， 今天的社會不可能有真正的朋友，大家只會互相利用。每每聽到這些，我都會運用教練的的提問，引導他們思考自己到底想成為什么樣的人?想創(chuàng)造什么樣的未來?
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我個人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養(yǎng)的方向除了專業(yè)技能之外，更重要的是引導人發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮所長，突破內(nèi)心地自我設(shè)限，走在正確的道路上。
人才培養(yǎng)的策略
——用“核心員工”策略來培養(yǎng)人才。
為什么呢?
任何一家企業(yè)，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時間有限，沒有精力對員工平均分配時間來加以培養(yǎng)。難道說不需要對全體員工加以培養(yǎng)嗎?不是。 用“核心員工”策略培養(yǎng)人才的本質(zhì)是運用二八法則，抓住和培養(yǎng)“核心員工”，讓他們成為“火種”，點燃更多的員工。而在點燃別人的同時，“火種”自身也強 大了。實質(zhì)就是運用層層復制的方法借力，加速人才的培養(yǎng)，推動整個團隊的績效與個人提升。
你可能會問誰是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業(yè)活下來并能活得長久一些的內(nèi)部人才。我們可以界定為企業(yè)的中高層管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研 人員、手握企業(yè)重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術(shù)人才。不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，對于核心員工的劃分又是變化的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)以及具體情況 來確定誰是核心員工�？傮w來說，可以從三個方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創(chuàng)造80%價值的那20%的人是誰?
2. 是否認同公司的核心價值觀?
3. 是否難以被替代?
人才培養(yǎng)的方法
人才培養(yǎng)的方法五花八門，各有各的道理。不論什么方法，實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。在歐美流行，而我一直在實踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化;
2. 用教練來培養(yǎng)“火種”;
3. 一人多崗;
4.走動式管理。
這里的方法均為在崗訓練，但這并不是否定脫產(chǎn)培訓的作用。今天我重點講第一種方法：將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化。其他的方法具體如何操作，以后有機會再分享。
將工作任務(wù)簡單化、系統(tǒng)化
這個方法不是我發(fā)明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時，就明確指出：我們?nèi)绾斡猛瑯拥娜藖硗瓿蓫湫碌娜蝿?wù)，答案只有一個，必須將任務(wù)簡單化。
具體怎么做呢?
就是把你怎么完成一項工作任務(wù)的步驟加以記錄：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更 有效。如此不斷地優(yōu)化，形成系統(tǒng)的做事方式。這個過程用專業(yè)的話講，其實就是流程和知識管理。比如，我從2001年開始培養(yǎng)我的表妹幫我打理公司，到 2003年我出國留學，她獨立運營公司沒有任何問題。
我們是很小的貿(mào)易公司，做進口的印刷材料再賣給廠家。部分產(chǎn)品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定制和商標的印刷。為了節(jié)省成本，一些小批量產(chǎn)品的商標，沒有印型號，而是通過打印。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，每批貨回來我們都要自己做測試，對色標。我的表妹只有初中文化。我送她出去學會了電腦打字。然后從訂貨、分裝、入庫到發(fā)貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶的跟進，甚至于商標的打印，基本的電腦、打印機、復印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我 出國留學一年半，在她的管理下，我的客戶沒有一個流失。營業(yè)額保持穩(wěn)定，這正是我期望的。
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