培訓工作應該與企業(yè)戰(zhàn)略相配套,應該滿足企業(yè)發(fā)展的需要,滿足員工的實際需求。在實際工作中,許多企業(yè)對培訓需求沒有進行深入調(diào)查,只憑主觀感覺來決定培訓項目,沒有分析培訓工作是否能夠解決公司目前存在的問題。下面是yjbys小編和大家分享的培訓3個階段的問題分析，更多內(nèi)容請訪問(yjbys.com/hr)。

　　培訓前存在問題

　　1、 不能正確認識培訓作用

　　培訓工作雖然重要,但其產(chǎn)出很難準確計算,管理層無法看到直接的經(jīng)濟效益,所以組織培訓活動比較隨意,且非常強調(diào)短期效應。許多企業(yè)對培訓投入很少,常以資金不足為由減少培訓。即使企業(yè)效益較好,許多企業(yè)寧愿給員工發(fā)放其它福利也不開展培訓活動。事實上,對企業(yè)而言,培訓是對人力資源投資,與其它投入相比, 更能給企業(yè)帶來豐厚的回報。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計表明,對員工培訓投資1美元,可以創(chuàng)造50美元的收益,它們的投入產(chǎn)出比為1:50。

　　2、 忽視培訓需求分析

　　培訓需求分析是設置培訓課程的基礎,是組織培訓活動的原因和目標,但很多企業(yè)往往忽視這項工作。培訓工作應該與企業(yè)戰(zhàn)略相配套,應該滿足企業(yè)發(fā)展的需要,滿足員工的實際需求。在實際工作中,許多企業(yè)對培訓需求沒有進行深入調(diào)查,只憑主觀感覺來決定培訓項目,沒有分析培訓工作是否能夠解決公司目前存在的問題。比如,部門反應員工對分組交換技術(shù)掌握不夠熟練,需要通過培訓來提高。

　　公司領導聽完匯報后,馬上指示相關(guān)部門安排培訓,選派在分組交換方面水平最高的員工做為主講人,開展內(nèi)部培訓。培訓工作進行了兩天,支出了三萬元的培訓費用。結(jié)果發(fā)現(xiàn),員工分組交換技術(shù)的掌握程度沒有任何提高。經(jīng)過仔細分析,員工對該項技術(shù)的理論已經(jīng)比較熟練,缺乏的是實際應用方面的知識,而培訓課程卻在系統(tǒng)地介紹原理知識,和員工的實際需求南轅北轍。

　　培訓中存在問題

　　1、 學員及培訓師缺乏積極性

　　部分企業(yè)認為培訓是員工的福利活動,甚至認為培訓只是展示企業(yè)實力的渠道,而對于員工是否參加培訓、培訓的效果如何管理層并不十分重視。而對于培訓部門,則是兩頭為難。一方面得不到管理層有力支持,另一方面員工沒有積極性,培訓項目也難以按計劃開展,達不到培訓效果。由于競爭加劇,有的部門由于業(yè)績指標壓力較大,認為培訓擠壓了正常的工作時間,甚至拒絕參加培訓。

　　部分學員則認為,參加培訓后自己的崗位、待遇沒有得到明顯提高,有的學員在培訓過程中還需要處理公司事務,加大了自己的工作量,所以參加培訓積極性不高。

　　作為培訓項目的主要參與者,部分培訓師認為開展培訓工作是自己的額外付出,沒有報酬或者報酬很少,而且講課的效果好壞不能和自己的績效掛鉤,講好講壞都一樣。特別是平時承擔具體業(yè)務工作抽空開展內(nèi)部培訓的培訓師,自己需要專門花時間收集課程素材,制作培訓材料,將培訓作為一種負擔,積極性很低,從而培訓效果較差。

　　2、 培訓過程缺乏系統(tǒng)的管理

　　部分企業(yè)由于抓住了經(jīng)濟快速增長的機會,發(fā)展比較快,因此也較早地認識到了培訓的作用,將培訓作為企業(yè)的戰(zhàn)略工作來抓,但卻不懂得如何科學地實施培訓。

　　缺乏培訓中評估手段是培訓過程失控的主要原因。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃及事后的效果評估,而對培訓過程沒有進行管理。目前的培訓過程管理還停留在維持課堂紀律、保證后勤服務等初級階段,甚至還有部分企業(yè)達不到初級階段的水平。

　　實際上,在培訓實施過程中必須進行培訓中評估,以便及時掌握學員的學習情況,同時可以根據(jù)學員反饋的情況不斷改進培訓項目。在目前的工作中,培訓課程正式開始后就進入失控狀態(tài),直到培訓結(jié)束后才有部分企業(yè)開始進行培訓后評估。學員學習質(zhì)量的好壞、培訓項目實施的效果沒有得到主動控制,完全取決于學員的學習態(tài)度、方法及培訓師的授課水平。

　　培訓后存在問題

　　1、 培訓缺少有效的評估機制

　　許多企業(yè)非常重視培訓工作,分配了大量的預算資金進行培訓,同時積極對培訓方法、培訓技術(shù)進行研究和改進,但對培訓后的效果評估卻一籌莫展。“美國培訓專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓成果四個基本層級的框架體系。他認為,第一層次是受訓者對培訓的反應;第二層次是受訓者的學習收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化;第四層次是受訓者的實際成果。

　　第一、二層級的培訓成果信息是在受訓者返回工作崗位之前,在培訓過程中收集的,而后兩個層級的培訓成果信息是在受訓者培訓之后,在工作時間的活動中取得的。”由于培訓產(chǎn)出間接性的特點,許多企業(yè)放棄長期的效益評估,而將培訓后評估停留在學習評估甚至反應評估等初級階段。實際上,結(jié)果評估才是培訓評估最真實的反應。企業(yè)應建立行為評估模型,確定評估步驟及方法,對學員培訓后行為的改變進行評估。在行為評估的基礎上,力求準確計算培訓產(chǎn)出,評估培訓結(jié)果, 提高培訓的有效性和針對性。

　　2、 沒有培訓證書或沒有納入員工能力評估范圍

　　培訓結(jié)束后,大部分企業(yè)的培訓工作也隨之結(jié)束,沒有開展后續(xù)相關(guān)工作。實際上,在培訓結(jié)束后,企業(yè)應該為員工發(fā)放印有企業(yè)標志、加蓋企業(yè)公章的培訓證書。對員工而言,一張簡單的培訓證書所體現(xiàn)的成就感和榮譽感不言而喻。另外,發(fā)放培訓證書后,應將員工的培訓經(jīng)歷計入員工簡歷,作為日后員工能力評估的憑據(jù)。

　　例如張三在溝通能力方面比較差,對進入上一級崗位形成阻礙,則企業(yè)應該派張三參加溝通技巧培訓。培訓結(jié)束后,將培訓經(jīng)歷計入張三簡歷,在下次進行提拔時,溝通技巧培訓經(jīng)歷及證書對張三就起了很大作用,同時對公司也起到較大作用。一方面,張三因為具備了溝通技巧而得到晉升,提升了對公司的滿意度;另一方面,張三已經(jīng)具備了溝通技巧, 公司可以順利提拔張三,不需臨時抱佛腳。