培訓(xùn)在企業(yè)中能否發(fā)揮作用取決于兩方面的因素：員工的能力和員工的態(tài)度�；诖耍瑫苌龊芏嗟膯栴}。以下是yjbys小編為您收集整理的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)典5問，以供參考，歡迎借鑒閱讀。
培訓(xùn)怎樣才有效?
x公司的培訓(xùn)經(jīng)理在做年度總結(jié)時很頭疼，因為領(lǐng)導(dǎo)要求不僅要評估學(xué)員的感受，更要看到這些培訓(xùn)對于企業(yè)發(fā)展到底起到了哪些作用?同時，公司的內(nèi)控部門也參與年度各模塊工作的評估，他們抽選了一些接受過培訓(xùn)的員工，了解其對于培訓(xùn)內(nèi)容的理解�？僧�(dāng)這些員工被問到培訓(xùn)對工作改善帶來的價值時，幾乎都回答不上來。他們對培訓(xùn)的印象尚且模糊，完全談不到應(yīng)用層面。于是，內(nèi)控部提交報告至公司決策層，建議在公司資金緊張的情況下，可以削減培訓(xùn)費用，而這則意味著培訓(xùn)經(jīng)理工作的無效……到底哪里出了問題?是公司太計較了，還是培訓(xùn)經(jīng)理的工作真的沒做到位呢?
企業(yè)培訓(xùn)行業(yè)有一段經(jīng)典之語：培訓(xùn)前激動、培訓(xùn)中感動、培訓(xùn)后不動。這里面最重的是第三句。如何讓培訓(xùn)后動起來?如何讓培訓(xùn)真正產(chǎn)生價值?關(guān)鍵在于運用。當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束后，要給受訓(xùn)人員留課后作業(yè)，同時要求其將所學(xué)應(yīng)用到工作中，對應(yīng)用的結(jié)果要有跟蹤及評估。只有這樣，培訓(xùn)才有價值。
當(dāng)然，要想使培訓(xùn)有價值，僅僅做到這一點還不夠。如果能真正達成培訓(xùn)的投資回報率的評估，是最好的。當(dāng)然，做到這一點難度相對大，但無論如何，我們要知道哪些現(xiàn)在就可以行動，可以改善。不要傷害了給你資源的老板，不要抱怨。因為，通常情況下，是培訓(xùn)不支持老板，所以老板才會不支持培訓(xùn)。凡事要從自己的行為著手，以終為始，促進企業(yè)績效改善，這才是你真正的價值。培訓(xùn)真的可以有效!
解決之道：培訓(xùn)后要有行動改善的跟蹤，否則培訓(xùn)不能產(chǎn)生價值。
計劃做錯了?
x公司的培訓(xùn)經(jīng)理在做2012年的總結(jié)時驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司在2012年的實際培訓(xùn)項目與年初制訂的培訓(xùn)計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。可眼看又要制訂2013年的計劃了，到底應(yīng)該如何做呢?這真讓他困惑。
通過仔細詢問，筆者了解到，x公司的培訓(xùn)計劃是在公司大規(guī)劃形成之前就已經(jīng)做好的，制訂計劃之前進行了調(diào)研，收集了部門經(jīng)理及員工的培訓(xùn)需求。其實問題就出現(xiàn)在這里。
培訓(xùn)是為了解決什么問題?當(dāng)然是解決公司的問題。也就是說，對培訓(xùn)而言，真正的主體是企業(yè)。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓(xùn)計劃，自然就偏離了培訓(xùn)的真正目標。但在現(xiàn)實工作中，HR培訓(xùn)負責(zé)人往往更關(guān)注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。
所以，必須強調(diào)的是，我們一切的工作都應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。比如，x公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是加強內(nèi)部管控能力，提升客戶服務(wù)水平，從管理中要效益，而其培訓(xùn)卻是針對于客戶拓展類的培訓(xùn)，這就與企業(yè)的戰(zhàn)略本身不匹配，此時只能有兩種結(jié)果：一是培訓(xùn)計劃發(fā)生變化;二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓(xùn)中得到的知識和經(jīng)驗無用武之地。
解決之道：培訓(xùn)計劃要在公司規(guī)劃形成之后再做，了解企業(yè)的發(fā)展及問題更關(guān)鍵。
什么是真正的需求?
x公司的培訓(xùn)經(jīng)理找到培訓(xùn)機構(gòu)，要求找一個可以講員工活動設(shè)計的老師，于是培訓(xùn)機構(gòu)找到了筆者。當(dāng)聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓(xùn)是給誰做的?解決什么問題?經(jīng)溝通得知，培訓(xùn)對象是x企業(yè)分公司的所有人力資源從業(yè)者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩(wěn)定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當(dāng)?shù)亟o大家組織活動，希望通過培訓(xùn)來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。在筆者的提議下，x公司的培訓(xùn)經(jīng)理做了一個相關(guān)調(diào)研，才了解到問題所在：一是外派干部擔(dān)心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學(xué)期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……
由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓(xùn)并不相關(guān)。但培訓(xùn)經(jīng)理往往是聽喝干活，領(lǐng)導(dǎo)一下令，便不假思索立馬就干，效果當(dāng)然未必好。
筆者建議，x公司的培訓(xùn)經(jīng)理將調(diào)研結(jié)果告訴決策層，無需做培訓(xùn)，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓(xùn)最終照做不誤，只是換了個講課者。
解決之道：培訓(xùn)需求診斷很重要，否則治標不治本。
培訓(xùn)經(jīng)理是專崗嗎?
x公司的培訓(xùn)經(jīng)理是在2011年從行政部門轉(zhuǎn)到人力資源部的。當(dāng)時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經(jīng)工作多年，自己希望未來在企業(yè)中有所發(fā)展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓(xùn)崗位看上去專業(yè)性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。這位經(jīng)理轉(zhuǎn)崗到人力資源部負責(zé)培訓(xùn)，第一項重要工作就是制訂2012年的培訓(xùn)計劃。她采取的做法是，從培訓(xùn)公司及網(wǎng)上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結(jié)果按從多到少進行排序，從而做出了企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃。