培訓不知怎么做?其實不同企業(yè)就會有著不同的培訓方式。以下是yjbys小編為您整理的名企培訓方式解讀，以供參考。

　　1.惠普中國的銷售培訓

　　在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面的含義，一是長期性質的解決方案，它就像是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2-3年或3-5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓。惠普認為，解決方案的兩個方面是缺一不可的。

　　集訓班之魂——角色扮演

　　有些培訓之所以沒有帶來預期的效果――行為的改變，原因之一就是培訓中理論甚多，實踐太少。為了提高培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產品編寫充滿實戰(zhàn)性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4-6人一組，用當天所學的技巧，真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。

　　根據(jù)腳本，集訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經(jīng)理稱為集訓班之源。

　　由于邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，他們在扮演角色時不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。

　　集訓班之鏡——多面點評

　　每次角色扮演后，還要花很多時間來做點評。它認為這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評是多角度、多方面的。培訓講師的點評會強調課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經(jīng)理則專門點評在銷售過程中需要經(jīng)驗積累的常識。成人學習最有效的方式之一是從同事身上學習，所以惠普的集訓班非常重視來自學員之間的點評。點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自已在銷售中的優(yōu)勢與劣勢。

　　2.英特爾：給新員工人情味的幫助和支持

　　英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓;各部門規(guī)章制度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。然后由經(jīng)理分給新員工一個"伙伴"，新員工不方便問經(jīng)理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓管理計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在三到九個月之間，會有一周關于英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經(jīng)理的面談，給了新員工直接表現(xiàn)自己的機會。

　　Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰(zhàn)略是什么。

　　Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層ESM和員工對話，從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。

　　Intel管理新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經(jīng)理每個月教新員工干什么事情。經(jīng)理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經(jīng)理主要的內容，在對經(jīng)理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。

　　3.波音的領導培訓

　　波音領導培訓中心的核心課程包括“向經(jīng)理層過渡”、“當好中層經(jīng)理”、“戰(zhàn)略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”。這些課程旨在滿足領導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。