在以往的實(shí)踐中，公司的績效評(píng)估側(cè)重于對(duì)員工業(yè)績鏈條的終端進(jìn)行評(píng)估，而對(duì)業(yè)績產(chǎn)生鏈的源頭很少涉及。因此在制定年度培訓(xùn)策略的時(shí)候，就必須探究哪些因素是高績效的產(chǎn)生源、員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質(zhì)特征是什么等業(yè)績鏈條的源頭問題。公司的短期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要短期的業(yè)績成果支撐，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展更需要挖掘業(yè)績鏈條的源頭并確保源頭水平的保持和提升。本文與您一塊探討如何以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)評(píng)估與發(fā)展員工崗位勝任力，幫你把舵年度培訓(xùn)策略。

　　一、基于崗位勝任力員工發(fā)展的三個(gè)特征

　　在年度策略制定中，崗位勝任力發(fā)展是指茌崗位勝任力評(píng)估實(shí)施以后，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，分析員工欠缺或不足的方面，將最迫切需要改善的方面作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目，并提出相應(yīng)的發(fā)展措施進(jìn)行改進(jìn)和提升。崗位勝任素質(zhì)模型有三個(gè)重要特征：

　　因此，在年度培訓(xùn)策略的制定中引入勝任力評(píng)估與發(fā)展的績效評(píng)估更具其特色：

　　1、將績效評(píng)估結(jié)果作為年度培訓(xùn)策略的重要參考依據(jù)，并能利用專業(yè)的培訓(xùn)技術(shù)延長績效管理的組織價(jià)值�，F(xiàn)有的績效評(píng)估中，更多關(guān)注業(yè)績結(jié)果以及績效過程中的行為，忽視業(yè)績鏈條的源頭。崗位勝任力評(píng)估與發(fā)展著眼于未來，關(guān)注企業(yè)和員工的可持續(xù)發(fā)展，從影響組織績效的最深層的因素挖掘員工的潛力，從源頭上尋找并創(chuàng)造產(chǎn)生組織高績效的持續(xù)動(dòng)力。

　　2、體現(xiàn)了年度培訓(xùn)策略與企業(yè)文化的根本要求。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化的特點(diǎn)決定了企業(yè)所需具備的核心競(jìng)爭力，企業(yè)核心競(jìng)爭力的獲取實(shí)際上是員工的能力與素質(zhì)組合。通過評(píng)估員工崗位勝任力，以優(yōu)秀員工的組合來保證企業(yè)核心競(jìng)爭力，而且，發(fā)展員工崗位勝任力也以企業(yè)核心競(jìng)爭力為方向，使得員工的績效發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)文化保持一致。

　　二、如何評(píng)估與發(fā)展崗位勝任力

　　在企業(yè)導(dǎo)入崗位勝任力評(píng)估時(shí)，并不需要對(duì)所有崗位都建立崗位勝任力模型，應(yīng)該從組織戰(zhàn)略的要求出發(fā)挑選那些價(jià)值最高的職位建立勝任力模型。

　　下圖為崗位勝任力的5個(gè)步驟

　　現(xiàn)在讓我們一起深入了解這五個(gè)步驟是如何實(shí)行的。

　　1)第一步，尋找以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這將直接影響到整個(gè)勝任力評(píng)估結(jié)果的可信和有效程度。確定關(guān)鍵指標(biāo)常用的方法包括：關(guān)鍵事件訪談法(BEI)、戰(zhàn)略演繹法、外部標(biāo)桿法。

　　我們將以一家IT公司為例，嘗試去評(píng)估一名程序員的的崗位勝任力，我們會(huì)采用三種方法相結(jié)合的形式進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的抽取。通過IT公司對(duì)程序人員進(jìn)行反復(fù)討論、深入分析并經(jīng)過仔細(xì)篩選后，最后確定將思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、自控性作為此IT公司程序員勝任力關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的工作結(jié)果、工作特征，重新給出其定義，并利用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)為其劃分等級(jí)，以此為核心內(nèi)容建立此IT公司研發(fā)人員崗位勝任力模型。要注意的是，勝任力模型包含的關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)數(shù)不能過少也不能過多。過少則會(huì)無法全面反映崗位的要求，太多則無法評(píng)估。在實(shí)踐中有一個(gè)黃金法則，即在“7加減2”范圍內(nèi)最好。(下圖是IT公司程序員的勝任力指標(biāo) )

　　2)第二步，為指標(biāo)體系分配權(quán)重與分級(jí)賦值。在多指標(biāo)評(píng)價(jià)中，應(yīng)突出重點(diǎn)指標(biāo)的作用，使多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。由于在IT公司中，程序編輯工作非常強(qiáng)調(diào)思維能力，故此項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重最大占30%，然后依次是成就導(dǎo)向、占25%，團(tuán)隊(duì)合作占20%，學(xué)習(xí)能力占15%，自控性10%。權(quán)重決定評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分值。在實(shí)踐中可采用3x3二級(jí)判斷評(píng)分法。即評(píng)估者先按被評(píng)估者的表現(xiàn)情況分為優(yōu)秀、一般、較差三級(jí)，然后在此基礎(chǔ)上將每一級(jí)分成上、中、下三個(gè)水平。運(yùn)用此方法，評(píng)估者判斷難度小、自我把握度大，但該方法應(yīng)控制在較小幅度內(nèi)進(jìn)行。經(jīng)與程序人員及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論和分析后，確定了此IT公司程序人員各關(guān)鍵指標(biāo)的分值(下圖所示)

　　3) 第三步，確定評(píng)估。周期崗位勝任力是一項(xiàng)長期的指標(biāo)，須在一個(gè)較長時(shí)間段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。而研發(fā)人員更需要一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果采用常規(guī)的周期進(jìn)行評(píng)估，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付評(píng)估，使得評(píng)估效果適得其反。由于此IT公司研發(fā)周期較長，一般在一年以上，故將一年作為評(píng)估周期。

　　4)第四步，選擇評(píng)估工具。在崗位勝任力評(píng)估時(shí)可引入360度評(píng)估，通過不同的評(píng)估者，包括自我、上級(jí)、同事對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)偷，然后參考各方面的意見綜合得出最后的評(píng)估結(jié)果。在IT公司中，各方評(píng)估所占比重為自我10%、主管70%、同事20%，下圖所示。

　　5)第五步，評(píng)估打分匯總。在每一個(gè)評(píng)估周期結(jié)束后，對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)按照第一步和第三步評(píng)估打分，然后由人力資源部將各方評(píng)估結(jié)果乘以權(quán)重比例后用第四步的表格相加得出每位員工的崗位勝任力分?jǐn)?shù)。崗位勝任力評(píng)估結(jié)果更注重對(duì)員工和企業(yè)的長期共贏，因此，其結(jié)果最重要的用途是培訓(xùn)與發(fā)展。

　　通過崗位勝任力評(píng)估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些問題的答案就是提升員工績效的培訓(xùn)和發(fā)展方向。為此，在崗位勝任力評(píng)估結(jié)束后，應(yīng)著手制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，即根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作能力和素質(zhì)改進(jìn)與提高的計(jì)劃。

　　三、年度培訓(xùn)策略制定的三個(gè)注意事項(xiàng)：

　　1.進(jìn)行持續(xù)有效的溝通

　　主管人員需要在員工完成工作的過程中及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)，如果主管人員不能通過效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在評(píng)估時(shí)對(duì)員工做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

　　2.重視員工自我評(píng)估

　　崗位勝任力評(píng)估主要是想要改善和提升被評(píng)估者的崗位勝任力，同時(shí)提高被評(píng)估者的自我管理與自我提高能力。因此，在進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)采取自我評(píng)估與主管評(píng)估、同事評(píng)估相結(jié)合的方式。使用自我評(píng)估的方法有三點(diǎn)好處：

　　1)提升自我意識(shí)，使員工更好地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足;

　　2)促進(jìn)員工對(duì)評(píng)估過程的支持;

　　3)有助于主管人員發(fā)現(xiàn)員工在自我認(rèn)識(shí)和對(duì)評(píng)估認(rèn)識(shí)上的問題;

　　4)識(shí)別出員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求。