李總又住院了，這已經(jīng)是今年第四次住院了，“員工沒(méi)有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長(zhǎng)，公司去年在納斯達(dá)克成功上市，無(wú)論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是資本運(yùn)營(yíng)能力過(guò)去都有了跨越式發(fā)展，與此形成鮮明對(duì)照的是，公司的人力資源嚴(yán)重不足，很多事只能自己上，累進(jìn)了醫(yī)院也就不足為怪了。“社會(huì)招聘吧，也進(jìn)來(lái)了幾個(gè)，但是沒(méi)有能呆超過(guò)一年的，看來(lái)，還得在內(nèi)部培養(yǎng)方面下功夫”，李總暗想。

　　李總面臨的困境是很多高速發(fā)展企業(yè)普遍存在的情況，人力資源開(kāi)發(fā)涉及到方方面面，但培訓(xùn)是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　一說(shuō)到培訓(xùn)，很多人首先想到的是請(qǐng)人過(guò)來(lái)講課，事實(shí)如此嗎?這樣的理解顯然過(guò)于狹隘。培訓(xùn)不僅僅是上課，首先是一個(gè)管理體系，沒(méi)有一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系作支撐，培訓(xùn)工作往往落不到實(shí)處，一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系需要堅(jiān)持：

　　一、培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事

　　企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)有做得很大的，比如著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)，1961年只是一個(gè)僅僅能容納12名學(xué)生的地下室，到現(xiàn)在，擁有可容納200名學(xué)生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會(huì)議室以及一座圖書館。當(dāng)然對(duì)于我們大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，建立企業(yè)大學(xué)當(dāng)前只能作為一個(gè)遠(yuǎn)景，培訓(xùn)的組織管理還處了人力資源部或者培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)的階段。

　　培訓(xùn)專員能做得了培訓(xùn)嗎?很多人會(huì)有這樣的困惑。答案是明確的，培訓(xùn)專員的職責(zé)是培訓(xùn)的組織和管理，而不是親自去擔(dān)任培訓(xùn)講師。公司外部的講師資源和公司內(nèi)部的人力資源都應(yīng)成為培訓(xùn)專員調(diào)動(dòng)的對(duì)象。

　　培訓(xùn)專員去整合外部的講師資源，說(shuō)白了就是花錢請(qǐng)外面的老師講課，大家能認(rèn)可。但是一旦授權(quán)培訓(xùn)專員去整合內(nèi)部的講師資源，落實(shí)起來(lái)往往比較困難，實(shí)際中經(jīng)常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓(xùn)專員這一崗位在培訓(xùn)管理中的第一責(zé)任人的地位，同時(shí)給予其相應(yīng)的考核的權(quán)力，確保培訓(xùn)管理職責(zé)得到充分的履行。

　　培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓(xùn)管理的牽頭單位，公司其他各有關(guān)部門和人員的積極參與是必須的。

　　業(yè)務(wù)部門忙得焦頭爛額，無(wú)暇顧及培訓(xùn)工作，怎么辦?企業(yè)必須做到，原則上培訓(xùn)計(jì)劃一旦經(jīng)過(guò)公司經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)，就必須落實(shí)，如果確實(shí)需要變更，必須經(jīng)過(guò)同等決策層級(jí)，也就是經(jīng)理辦公會(huì)的同意。嚴(yán)防將業(yè)務(wù)繁忙作為培訓(xùn)計(jì)劃頻頻變更的借口。

　　二、借助能力素質(zhì)模型，針對(duì)性開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程

　　從要求員工去學(xué)習(xí)，到員工主動(dòng)要學(xué)習(xí)，如何能做到這一點(diǎn)?其中的關(guān)鍵是，培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)員工是否有幫助�；�于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，是提高培訓(xùn)針對(duì)性的有效手段。

　　能力素質(zhì)模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵成功因素，這種關(guān)鍵成功因素對(duì)人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開(kāi)發(fā)方向。因此，基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系通常作為人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的一條重要路徑。

　　能力素質(zhì)模型包括通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)三部分內(nèi)容。

　　通用能力素質(zhì)是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價(jià)值觀相聯(lián)，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠(chéng)信、專長(zhǎng)”作為全體員工的通用能力素質(zhì)加以要求，北京康信公司則選擇“誠(chéng)信、進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)、責(zé)任”，這種要求本質(zhì)上是確保把企業(yè)的核心價(jià)值觀落實(shí)到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處。

　　序列能力素質(zhì)，是針對(duì)某一個(gè)職系而言的，當(dāng)然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質(zhì)是職系內(nèi)員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺(jué)、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、成就導(dǎo)向”。

　　崗位能力素質(zhì)表現(xiàn)得個(gè)性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質(zhì)模型的發(fā)展將會(huì)淡化崗位的概念，突出個(gè)人的能力和素質(zhì)概念，從而實(shí)現(xiàn)從基于崗位的人力資源管理過(guò)渡為基于能力的人力資源管理。

　　基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，一方面提出了對(duì)于各個(gè)職系各個(gè)崗位的能力素質(zhì)要求，另一方面應(yīng)用該模型可以對(duì)員工特別是骨干員工進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，找出差距，為公司培訓(xùn)工作的針對(duì)性創(chuàng)造了很好的條件。

　　通用能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)通用課程的開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@一方面與核心價(jià)值觀相關(guān)，所以可以結(jié)合流行熱點(diǎn)，搞一些形式與內(nèi)容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長(zhǎng)征路》、《看喬家大院》等等，通過(guò)這些活動(dòng)，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價(jià)值觀不僅約束一般員工，對(duì)老板也是約束，很多老板的老板情節(jié)過(guò)重，所有者與經(jīng)營(yíng)者的角色本身沒(méi)有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺(jué)，自我管理和自我約束不夠，有時(shí)往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。

　　序列能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)對(duì)同一職系的員工的課程開(kāi)發(fā)，這類員工的共性比較明顯。