處在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭環(huán)境里，一個(gè)企業(yè)若不重視企業(yè)員工培訓(xùn)和開發(fā)工作，就不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)員工的行為，以向客戶提供品質(zhì)穩(wěn)定的使產(chǎn)品或服務(wù);就不能用統(tǒng)一的價(jià)值觀念來武裝自己的員工隊(duì)伍，以使其更像個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是像個(gè)團(tuán)伙;就不能掌握比競爭對手更先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)，以使團(tuán)隊(duì)更有信心迎接競爭性挑戰(zhàn)……“在員工培訓(xùn)與開發(fā)上的投入，的確能幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或贏得競爭優(yōu)勢”，這句話在當(dāng)今的企業(yè)界已得到普遍共識。然而，諸多企業(yè)在培訓(xùn)管理工作的實(shí)踐中又常遇到這樣的困惑：我們在逐年增加在培訓(xùn)上的投入，可為何沒看到員工的行為和績效得到顯著改善?為何自我們開始重視培訓(xùn)后，我們核心人才的離職率反而越來越高了?……導(dǎo)致產(chǎn)生諸如此類企業(yè)培訓(xùn)效果不佳、甚至因培訓(xùn)給企業(yè)組織帶來傷害的原因，筆者認(rèn)為無外乎以下四個(gè)：培訓(xùn)課程沒選對、培訓(xùn)對象沒選對、培訓(xùn)講師沒選對、培訓(xùn)的組織管理沒做好。企業(yè)若欲走出無效培訓(xùn)的怪圈，也應(yīng)從這四個(gè)層面著手。

　　一、企業(yè)培訓(xùn)效能的提升，贏在選對培訓(xùn)課程階段

　　《跨部門的溝通和協(xié)作》課程，在培訓(xùn)市場上是個(gè)熱門課程，學(xué)員多是各部門中基層員工，敢斷言，95%以上的企業(yè)，這筆培訓(xùn)費(fèi)又是白花，不信你問下企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理“你們公司的會議管理制度有嗎，執(zhí)行的怎樣?你們有評價(jià)跨部門協(xié)作程度的標(biāo)準(zhǔn)嗎?……”得到的答案多是沒有，你組織層面的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制還沒搭建起來，你的績效評價(jià)體系中也沒有鼓勵(lì)大家進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一堂溝通技巧的課程，顯而易見是解決不了什么問題，這是個(gè)典型的沒選對課程的案例。

　　企業(yè)選對培訓(xùn)課程，首先，要厘清培訓(xùn)的目的。企業(yè)借助培訓(xùn)要達(dá)成的目的無外乎兩個(gè)：一是促進(jìn)組織管理的變革，二是提升員工隊(duì)伍的能力(知識、技能和價(jià)值觀的綜合)，以此來確保企業(yè)的組織管理制度體系及員工能力與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

　　其次，要清組織管理制度和員工能力之間的關(guān)系。組織管理制度，為員工提供了在企業(yè)中對人、財(cái)、物等一切資源加以運(yùn)用的準(zhǔn)繩，是員工按標(biāo)準(zhǔn)要求完成工作任務(wù)的導(dǎo)向，是員工能力建設(shè)的保障系統(tǒng)，沒有制度保障，通過培訓(xùn)來提升員工能力無異于緣木求魚。同時(shí)，管理變革也需要能力做支撐，就管理制度本身的建設(shè)而言，無論是制定制度、執(zhí)行制度還是在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度，每一個(gè)環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)“能力”這一關(guān)鍵詞。由此，我們可以清晰的認(rèn)知到企業(yè)培訓(xùn)需求原因或“壓力點(diǎn)”有時(shí)來自于制度有時(shí)來自于能力，而更多時(shí)候是制度和能力都要補(bǔ)強(qiáng)，在這種時(shí)候，就需要企業(yè)在對組織、人員和任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，拿出一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)整體解決方案，再結(jié)合本組織能為培訓(xùn)提供的資源支持，制定出階段性的培訓(xùn)計(jì)劃，階段性的培訓(xùn)課程的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)為整體方案的子目標(biāo)。

　　關(guān)于如何制定階段性的培訓(xùn)計(jì)劃，筆者通常建議企業(yè)按“治標(biāo)→治本→提升”這樣一個(gè)順序依次展開，還是以解決“跨部門溝通和協(xié)作”這個(gè)問題為例，對一個(gè)組織管理基礎(chǔ)和員工能力都較差的企業(yè)來說，“治標(biāo)”階段，可先組織一次團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，先讓大家端正下態(tài)度，讓各部門間遇到需要協(xié)作的問題時(shí)，把注意力放到共同尋求解決方案上，來不是放到推拉扯皮上，態(tài)度端正了，即使能力還不夠，員工的行為表現(xiàn)也會改善很多，畢竟制度的建設(shè)和能力的提升需要一個(gè)過程，而企業(yè)是經(jīng)不起這個(gè)過程是載著巨大內(nèi)耗度過的：“治本”階段，可組織《高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理》類的課，學(xué)習(xí)些如何從機(jī)制上來解決團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法和技巧，并在課后采取行動(dòng)如用項(xiàng)目小組的方式來對推動(dòng)團(tuán)隊(duì)管理的變革;態(tài)度有了，也有制度保駕護(hù)航了，這時(shí)員工的溝通能力成了一個(gè)關(guān)鍵問題，這時(shí)企業(yè)就可把溝通能力納入相關(guān)崗位的勝任能力模型中向其提出要求，并在勝任能力詞典中有清晰的等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就幫員工找到了在“溝通能力”這個(gè)課題領(lǐng)域提升自己的方向，也幫企業(yè)在開設(shè)《溝通技巧》課程時(shí)更容易明確培訓(xùn)目標(biāo)。

　　二、企業(yè)該如何選對培訓(xùn)對象

　　企業(yè)以推動(dòng)經(jīng)營管理系統(tǒng)或其各子體系發(fā)生變革為目的的培訓(xùn)課程，對系統(tǒng)或子體系變革方案做出最終決策的領(lǐng)導(dǎo)者必須參加，否則，培訓(xùn)效果就會大打折扣。舉個(gè)例子，我講《年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算編制的制定與執(zhí)行》課程，就要求總經(jīng)理必須參加，因這個(gè)課程的培訓(xùn)目標(biāo)之一是課后企業(yè)要結(jié)合所學(xué)擬定出預(yù)算管理制度，而該制度的執(zhí)行就是從經(jīng)理開始的，你總經(jīng)理不學(xué)習(xí)，還是按老一套來宣達(dá)你的年度目標(biāo)，年度經(jīng)營重點(diǎn)方針也不清晰，卻總是責(zé)怪部屬的計(jì)劃能力不行、執(zhí)行力不行，部屬就會不服氣。另外，該類課程的培訓(xùn)對象，除了決策者之外，其他培訓(xùn)對象的選擇，是受企業(yè)管理文化決定的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中心很強(qiáng)勢、執(zhí)行力很強(qiáng)的企業(yè)，培訓(xùn)的受眾面可以窄些;一個(gè)鼓勵(lì)全員參與管理的開放型的組織，培訓(xùn)的受眾面可寬些。

　　以提升能力為目的的培訓(xùn)課程，企業(yè)若已構(gòu)建起各崗位的勝任能力模型和評價(jià)體系的話，培訓(xùn)對象的選擇不難做出，若無此基礎(chǔ)，企業(yè)可用傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析流程來擬定，即“找到培訓(xùn)需求原因或壓力點(diǎn)→對組織、人員和任務(wù)進(jìn)行分析→誰需要培訓(xùn)、需要哪些培訓(xùn)”。

　　筆者在這里要特別說明的是，一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力若有問題，且不愿意團(tuán)隊(duì)的提升和改變從自己開始的話，那對你的企業(yè)來說，不組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)是你最好的選擇，應(yīng)你的部屬通過學(xué)習(xí)知道的越多、能力提升的越快，他就會越快的對你和你的企業(yè)失去信心，你勢必會面臨因培訓(xùn)而導(dǎo)致人去樓空的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、企業(yè)如何選對培訓(xùn)講師

　　在中國當(dāng)前的培訓(xùn)市場，企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)清晰明確的話，向培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多征集幾個(gè)方案，就不難選擇培訓(xùn)講師。企業(yè)選擇講師的偏好往往受其決策者喜好的影響，有的喜歡理論功底扎實(shí)，有的喜歡有豐富的行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，有的喜歡穩(wěn)重理性型，有的喜歡相聲小品演員型的……不一而足，這些講師類型沒有那一種好那一種不好之說，評價(jià)你決策質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是“你選擇的講師，幫你達(dá)成了你的培訓(xùn)目標(biāo)了嗎?”，所以，一個(gè)稱職的決策者，會摒棄自己的偏好，能圍繞課程的培訓(xùn)目標(biāo)來對講師做出理性的選擇。