案例：

　　一家房地產(chǎn)企業(yè)開展了連續(xù)2天的“MTP管理技能培訓(xùn)”，培訓(xùn)管理者意識到，評價一個培訓(xùn)好壞的主要指標是看學(xué)員在課程結(jié)束之后有多少的“行為轉(zhuǎn)變”而不僅僅是看老師講得好不好。因此，培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)管理者設(shè)計了一系列的“訓(xùn)后轉(zhuǎn)化方案”，包括訓(xùn)后總結(jié)會議、訓(xùn)后行動計劃、訓(xùn)后案例分享會等等。本以為這樣的方式能夠有效推動訓(xùn)后的知識運用與效果轉(zhuǎn)化，讓培訓(xùn)效果“顯現(xiàn)”出來，結(jié)果卻遭遇了各種阻礙：大多數(shù)參訓(xùn)員工紛紛反映不會運用，不知道怎么去運用，沒有辦法運用。在培訓(xùn)管理者苦口婆心的勸導(dǎo)之下，有些部門的參訓(xùn)學(xué)員按要求提交了所謂的“訓(xùn)后知識運用案例”，但都不是真實案例，而是為了完成任務(wù)，現(xiàn)編現(xiàn)造的案例。培訓(xùn)管理者為此大傷腦筋。

　　案例分析：

　　為什么員工培訓(xùn)之后沒有感覺?為什么員工培訓(xùn)之后不會應(yīng)用?為什么訓(xùn)后應(yīng)用效果不佳?原因有如下幾點：

　　1、員工沒有意識到自己存在的問題，因此沒有意愿參加相應(yīng)的企業(yè)培訓(xùn);不知道自己哪方面做得不好，就沒有動力去改進;

　　培訓(xùn)時間太短，只有一天或二天，要想在這么短的時間之內(nèi)，讓員工掌握一個大的知識點或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很難深入的貫徹與實踐;

　　3、員工在培訓(xùn)現(xiàn)場，也許是有感覺有收獲的，但由于時間太短，講師需要把很多知識點濃縮提煉以后進行灌輸，導(dǎo)致培訓(xùn)的內(nèi)容多而淺，很難給員工留下深刻的印象;

　　4、員工不知道應(yīng)該怎樣做，才能把培訓(xùn)所學(xué)的知識和技能應(yīng)用于工作中;

　　5、培訓(xùn)講師在培訓(xùn)結(jié)束之后就走了，員工在轉(zhuǎn)化運用的過程中出現(xiàn)問題也不知道向誰請教，如何反饋;

　　6、員工不知道把培訓(xùn)中學(xué)到的知識或技能運用到工作中，對自己有什么好處。

　　針對案例中培訓(xùn)轉(zhuǎn)化難的問題及上述原因分析，筆者提出以下解決方案：

　　1、周期化開展培訓(xùn)。

　　比如針對“MTP管理技能培訓(xùn)”，可以設(shè)定為期三個月或六個月的培訓(xùn)周期，每期開展二天的培訓(xùn)，通過持續(xù)性的系統(tǒng)性的相關(guān)知識培訓(xùn)，不斷鞏固和強化所學(xué)知識，保證培訓(xùn)內(nèi)容有條不紊、循序漸進的輸入，有助于所學(xué)內(nèi)容的吸收和升華。

　　2、合理安排培訓(xùn)課程的實施方案。

　　比如每期開展二天的培訓(xùn)，第一天講述課程的知識或技能要點，第二天引導(dǎo)學(xué)員進行實操練習(xí)或通過情景模擬、角色扮演等方式演繹如何在工作中運用，從而讓員工活學(xué)活用。

　　3、訓(xùn)前作業(yè)與訓(xùn)前評估齊頭并進。

　　訓(xùn)前作業(yè)和訓(xùn)前評估能夠讓員工清楚的意識到自己的差距、自己的問題、自己需要改進的地方，從而產(chǎn)生培訓(xùn)的欲望和動力;同時，訓(xùn)前作業(yè)也能夠讓講師了解學(xué)員需要補充哪些知識、有待提高之處，還能為講師提供培訓(xùn)的相關(guān)素材和案例，強化了培訓(xùn)的針對性和實用性。

　　4、訓(xùn)后作業(yè)與訓(xùn)后評估雙管其下。

　　訓(xùn)后作業(yè)一定是理論與實踐相結(jié)合的作業(yè)形式，這樣的訓(xùn)后作業(yè)和訓(xùn)后評估能夠讓員工重溫課堂內(nèi)容，促進員工深入思考培訓(xùn)所學(xué)知識并在訓(xùn)后運用的過程中舉一反三;同時，每一期培訓(xùn)課程開始之前，都留出一段時間，讓講師對上一期的訓(xùn)后作業(yè)進行點評，減少學(xué)員在課堂知識吸收方面的誤差，同時，學(xué)員也可以借這個時機反饋訓(xùn)后運用過程中的問題，從而解決“學(xué)了就忘”和“訓(xùn)后轉(zhuǎn)化難”的疑難雜癥，讓培訓(xùn)更有可實施性。

　　5、界定清楚員工運用培訓(xùn)所學(xué)之后，需要輸出的成果，并與績效考核相結(jié)合。

　　比如參加“MTP管理技能培訓(xùn)”之后，根據(jù)課程的內(nèi)容及重點，需要輸出“部門團隊任務(wù)分解導(dǎo)圖、部門考核方案、團隊成員DISC性格分析表”三個成果，事先設(shè)定好這些成果的評估標準，將這些成果的完成質(zhì)量與績效考核相結(jié)合，就能讓參訓(xùn)員工在培訓(xùn)中重點關(guān)注相關(guān)知識點。

　　6、規(guī)劃好每個職位要晉升所必修的課程，讓培訓(xùn)與晉升相結(jié)合。

　　各崗位各職級的員工，晉升的條件之一就是修完該職位所對應(yīng)的學(xué)分。員工申請晉升的時候，要做述職報告，述職報告中，必須羅列出自己參加過的培訓(xùn)課程以及考試成績，人力資源部隨機抽取員工參加過的某一項課程，對員工進行該課程相關(guān)知識的面試或筆試考核，考核通過才能晉升。

　　7、班級化管理，社交化學(xué)習(xí)。

　　建立班QQ群或微信群，學(xué)員有任何問題或者感悟都可以在群里探討和分享，還可以通過行動學(xué)習(xí)的方式促進學(xué)習(xí)效果的轉(zhuǎn)化，讓班級和班級之間進行PK，并對培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果最優(yōu)的班級進行獎勵。

　　培訓(xùn)轉(zhuǎn)化難是一個老生常談的問題，針對案例，筆者提出了上述七種解決方案，但在實際情況中，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、內(nèi)部制度流程、企業(yè)文化、員工特質(zhì)等各方面的因素采取合適的方法。為了促進培訓(xùn)效果的順利轉(zhuǎn)化，還應(yīng)適當開展一些世界咖啡屋、培訓(xùn)課程知識走廊、學(xué)員比武大賽、標桿學(xué)員分享、轉(zhuǎn)化成果展示等員工激勵措施，激發(fā)員工主動運用培訓(xùn)所學(xué)，促進知識轉(zhuǎn)化。