第三，培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨(dú)的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認(rèn)為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)差是培訓(xùn)做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責(zé)任。“培訓(xùn)是人力資源部門的事”是一種偏見。
第四，培訓(xùn)萬能論。企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓(xùn)工作，認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機(jī)，就會想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓(xùn)并非萬能，培訓(xùn)只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能將培訓(xùn)看成是萬能的，對培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓(xùn)。
二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析
第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，也不能保證培訓(xùn)的有效開展，因?yàn)槠髽I(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行設(shè)計(jì)培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓(xùn)年度計(jì)劃通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入和培訓(xùn)課程計(jì)劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進(jìn)行簡單的考試，對培訓(xùn)績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。
第三，重前期準(zhǔn)備，忽視培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，進(jìn)入實(shí)施階段時，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實(shí)時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時使培訓(xùn)項(xiàng)目在不斷反饋過程中得以改善。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略分析：以惠氏企業(yè)為例
很多企業(yè)都存在培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓(xùn)信心不足，培訓(xùn)部門的經(jīng)費(fèi)經(jīng)常被削減。要提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化成果要從以下幾個方面入手：
一、選擇正確的培訓(xùn)模式
培訓(xùn)模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓(xùn)工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動接受培訓(xùn)，這導(dǎo)致培訓(xùn)知識與實(shí)際運(yùn)用相互割裂。同時，這種培訓(xùn)模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二，現(xiàn)代培訓(xùn)模式主要是為員工搭建一個發(fā)展的平臺，以學(xué)員為主，強(qiáng)調(diào)自主學(xué)習(xí)。主管所承擔(dān)的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學(xué)習(xí)的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)不吻合，員工會覺得培訓(xùn)沒有用，自然也不會去推動，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)短路，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)踐之間不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓(xùn)從業(yè)者在實(shí)施培訓(xùn)時要密切關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1.培訓(xùn)是否支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo);
2.培訓(xùn)與企業(yè)的階段目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)是否吻合;
3.是否確切了解各個部門員工的需求;
4.對公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標(biāo)是“回歸原點(diǎn)”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)就配合“回歸原點(diǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施，培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓(xùn)項(xiàng)目。“蝴蝶”項(xiàng)目針對銷售人員，“功夫”項(xiàng)目針對一線主管�；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項(xiàng)目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項(xiàng)目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢，因此，在實(shí)施“蝴蝶”項(xiàng)目前，將銷售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團(tuán)隊(duì)對她的評估找出標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應(yīng)該參加培訓(xùn)、哪些應(yīng)該加強(qiáng)知識在工作中的運(yùn)用。
二、營造積極的培訓(xùn)文化
企業(yè)培訓(xùn)成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個原因是缺乏良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓(xùn)組織者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。很多企業(yè)在培訓(xùn)前會發(fā)布一個通知：某某時間在某某地點(diǎn)舉辦某某內(nèi)容的培訓(xùn)，請大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓(xùn)是被動的，對自己沒有任何價(jià)值，就不會認(rèn)真接受、積極應(yīng)用�；菔弦恢睆�(qiáng)調(diào)培訓(xùn)與員工發(fā)展的密切關(guān)系。惠氏有一個為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓(xùn)的重視。
惠氏用很多方式去營造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行內(nèi)部強(qiáng)化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習(xí)慣需要時間，員工在應(yīng)用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有效果。所以，在應(yīng)用的過程中要允許出現(xiàn)錯誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
三、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是關(guān)鍵
在培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓(xùn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行非常重要�；菔显谶@個方面做了許多有效的嘗試：