“直面殘酷現(xiàn)實(shí)”，這是一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的品格特質(zhì)之一。以我們對(duì)組織系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)營管理的理解，中國很多的企業(yè)完全有望做出卓越的管理、打造卓越的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)筑令人尊敬的強(qiáng)大品牌。但中國企業(yè)成長路途最大的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)群體的意志強(qiáng)度尤其在“能否直面殘酷的現(xiàn)實(shí)并腳踏實(shí)地的解決問題”。
我們甚至認(rèn)為，以中華民族的勤勞品質(zhì)，從理論上中國完全可以在未來百年建成世界上最強(qiáng)大的國家，成為世界文明的引領(lǐng)者，但問題的關(guān)鍵在系統(tǒng)的構(gòu)建以及各屆各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“能否直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”，并腳踏實(shí)地的解決問題(可惜我們目前沒有看到這方面令人欣喜的切實(shí)努力)。
世界上所有真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者、管理大師和偉大的企業(yè)，幾乎都無有例外的重視“直面殘酷現(xiàn)實(shí)”。
當(dāng)今世界第一名的咨詢大師拉姆。查蘭認(rèn)為，執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要特征就是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”即“堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)”。拉姆。查蘭還指出：“從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒能很好地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。”
杰克·韋爾奇是二十世紀(jì)后期世界公認(rèn)的最優(yōu)秀的經(jīng)理人。美國《財(cái)富》雜志介紹其人格特征和經(jīng)營理念時(shí)，歸納了六點(diǎn)：其中第一條是“掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握”;第二條是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中”。
領(lǐng)導(dǎo)力大師吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》描寫企業(yè)從優(yōu)秀實(shí)現(xiàn)向卓越的跨越，其中最根本的一條就是第五級(jí)經(jīng)理人能夠“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”。
“直面現(xiàn)實(shí)”實(shí)際也是豐田等一類偉大企業(yè)的核心文化。在豐田文化中有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的詞匯叫“現(xiàn)地現(xiàn)物”，即只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，只有到問題的現(xiàn)場，我們才能夠找到問題的根源并做出正確的決策。
在后工業(yè)化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國家之間競爭的本質(zhì)上是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。而優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的培養(yǎng)，成為一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)決勝的主要戰(zhàn)場。但只有直面殘酷現(xiàn)實(shí)，我們才能發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的現(xiàn)實(shí)問題并真正找出中國企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的差距。也只有找到這種差距，最終才有可能縮短并化解這種差距。
以下，我們想和大家一起面對(duì)中國企業(yè)家和經(jīng)理人培養(yǎng)的“殘酷現(xiàn)實(shí)”。
改革開放三十五年，市場經(jīng)濟(jì)二十年，中國本土主流數(shù)量的企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，從無到有，進(jìn)步很大，但并沒能夠成功的累計(jì)質(zhì)變�；蛘哒f，離世界先進(jìn)，差距還很遠(yuǎn)。這從中國企業(yè)在世界企業(yè)中的地位，中國企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，中國經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)中真正的世界級(jí)企業(yè)和世界級(jí)品牌的數(shù)量以及中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位等可以看出。
以中華民族的勤奮，從系統(tǒng)化、流程化的大批量復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的角度，中國和中國企業(yè)，并沒有取得足以為傲的成果。
中國諸多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)失敗的原因，可以歸為以下六點(diǎn)。
1、體制條件與最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心
企業(yè)體制和企業(yè)家的決心是影響經(jīng)理人培養(yǎng)的最關(guān)鍵因素。比如“三桶油”之類的企業(yè)，盡管有無以倫比的產(chǎn)品和市場資源，盡管擁有高素質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生群體，但由于資源的高度壟斷，由于危機(jī)感的缺失，優(yōu)越感的強(qiáng)盛，因而很難批量培養(yǎng)出優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。在經(jīng)理人培養(yǎng)的決定性要素中，市場競爭機(jī)制是第一位的，而最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心也是同等重要的因素。
最高領(lǐng)導(dǎo)者如果不具備起碼的格局與戰(zhàn)略眼光，不愿意進(jìn)行有力度的合理的科學(xué)的投入并督導(dǎo)有效的人才復(fù)制體系的構(gòu)建和人才培養(yǎng)機(jī)制的建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍就完全可能培養(yǎng)不出來。無論你的企業(yè)有多大(大而不強(qiáng)，在中國，企業(yè)的大往往是壟斷的成果，而非競爭的結(jié)局)，營業(yè)額有多高，其結(jié)果莫不如此。
2、核心概念混沌不清
中國企業(yè)大量的依靠商學(xué)院和總裁班培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。但沒有想到在很多的本土企業(yè)，培養(yǎng)的成果非常令他們失望。當(dāng)然，日常運(yùn)營的維護(hù)看來基本是可以保障的，但我們這里關(guān)心的是卓有成效的運(yùn)營，是中國企業(yè)如何走向世界，令世界矚目和受世界尊重的問題，這就做不到了。
職業(yè)化的企業(yè)家或經(jīng)理人的成長關(guān)鍵在三個(gè)階段：督導(dǎo)型管理者、結(jié)構(gòu)型管理者、整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者。每一個(gè)階段的使命、能力要求以及關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)各異。MBA、EMBA或某些總裁班，主要學(xué)一些整合型的課程，由于培養(yǎng)理念、教學(xué)時(shí)長和師資條件所限，落地起來非常困難，而管理者成長的最關(guān)鍵階段“督導(dǎo)型管理者”和“結(jié)構(gòu)型管理者”階段最需系統(tǒng)落地的學(xué)習(xí)的管理技能與領(lǐng)導(dǎo)技能系列，又從來沒有得到非常好的學(xué)習(xí)。
這一方面是因?yàn)楸就林T多企業(yè)對(duì)各層管理者的角色定位、使命能力要求不清晰;另一方面，也與企業(yè)對(duì)各級(jí)管理者其勝任角色要求的"領(lǐng)導(dǎo)技能"與"管理技能"內(nèi)涵不能準(zhǔn)確把握有關(guān)。實(shí)際上，中國大量企業(yè)實(shí)際對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理，對(duì)”督導(dǎo)型管理者“、”結(jié)構(gòu)型管理者“、”整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者“等核心概念的深刻內(nèi)涵不清晰也不重視。這就好比蓋高樓大廈而不建地基(理論上，這種地基的建設(shè)是應(yīng)該在進(jìn)商學(xué)院和總裁班以前完成的，但中國企業(yè)自身的人才復(fù)制系統(tǒng)又哪里具備這樣的基礎(chǔ)和實(shí)力呢?)。這使得中國在改革開放后的三十五年里，較之于成長迅速的巨大的市場，較之于社會(huì)發(fā)展提出的巨大需求，本土培養(yǎng)的真正優(yōu)秀經(jīng)理人和企業(yè)家總量其實(shí)非常有限。并不能適應(yīng)中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略要求。
3、卓越的培養(yǎng)方案匱乏
職業(yè)化企業(yè)家和經(jīng)理人培養(yǎng)的關(guān)鍵階段在“督導(dǎo)型管理者”、“結(jié)構(gòu)型管理者”和“整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者”三個(gè)階段。但如果各階段的使命和能力要求不清晰，如果對(duì)其核心的“領(lǐng)導(dǎo)與管理”職能內(nèi)含與知識(shí)體系內(nèi)涵不能做到準(zhǔn)確界定與把握，就不可能拿出優(yōu)秀的經(jīng)理人培養(yǎng)方案。
MBA、EMBA或總裁班的整合性方案可以參考西方商學(xué)院的，但在整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者之前如何培養(yǎng)，如何給督導(dǎo)型管理者和結(jié)構(gòu)型經(jīng)理人打好知識(shí)與技能的基礎(chǔ)，西方商學(xué)院無法提供中國本土市場以實(shí)操落地的版本。
盡管在一些世界級(jí)的企業(yè)大學(xué)中有非常優(yōu)質(zhì)的各級(jí)經(jīng)理人訓(xùn)練方案，但本土的商學(xué)院或者絕大多數(shù)企業(yè)大學(xué)，無論在資源上抑或是在課程體系的設(shè)計(jì)及訓(xùn)練和消化方式等的系統(tǒng)思考方面，暫時(shí)都難以拿出一套真正效果顯著的符合中國本土經(jīng)理人實(shí)際需求的厲害的方案。這是中國商學(xué)院和主流數(shù)目的企業(yè)大學(xué)目前尚無法系統(tǒng)化落地的復(fù)制出優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人隊(duì)伍的重要原因(當(dāng)然，這個(gè)命題本身對(duì)世界各地的優(yōu)秀商學(xué)院都是一個(gè)難題，畢竟，優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人首先應(yīng)主要靠領(lǐng)導(dǎo)與管理的實(shí)踐來培養(yǎng)，但知識(shí)與技能的系統(tǒng)厘清和落地訓(xùn)練，無疑也會(huì)有極大的助力)。
4、組織與個(gè)人的浮躁
中國教育的現(xiàn)狀是，縱然是出身于名校的研究生，也許已經(jīng)在中國的學(xué)校接受了近20年的教育，但實(shí)際走上工作崗位以后，完全有可能不太職業(yè)，甚至基本的人際溝通和接人待物的禮貌都不具備。十?dāng)?shù)年的學(xué)歷教育的成果竟然遺憾如此。常亮原創(chuàng)文章版權(quán)所有，如需轉(zhuǎn)載敬請(qǐng)注明作者與出
其實(shí)，人生最重要的成長在大學(xué)畢業(yè)以后。最重要的改變命運(yùn)的學(xué)習(xí)，是在企業(yè)中，在工作崗位上進(jìn)行的。但中國很多企業(yè)或個(gè)人沒有很好的理解這一點(diǎn)。安排學(xué)習(xí)的時(shí)候也是心浮氣躁，常希望幾次課就能解決全部的問題。對(duì)核心課程的時(shí)間安排和設(shè)計(jì)上很不嚴(yán)肅，結(jié)果浪費(fèi)無以數(shù)計(jì)的寶貴時(shí)間與金錢，優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍幾乎永遠(yuǎn)都培養(yǎng)不出來。
5、懂系統(tǒng)的專家稀缺
哪怕一天兩天的經(jīng)理人訓(xùn)練課程，要講得精彩，其實(shí)也是不容易的。但在中國企業(yè)管理培訓(xùn)的市場上，完全可以找到一些這樣的資源。只是有些老師盡管能輕松精彩的講兩天課，但其實(shí)他的課程并沒有嚴(yán)密的、理性科學(xué)的可以操作的系統(tǒng)和工具。系統(tǒng)的構(gòu)建和有效的工具的運(yùn)用依賴于深刻的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)營管理的生命體驗(yàn)，依賴于強(qiáng)大的理論功底和邏輯思維，這在只有20年市場經(jīng)濟(jì)歷史的中國是一個(gè)不小的難題。因?yàn)檫@種優(yōu)秀專家的培養(yǎng)周期至少須在15年以上。能夠?qū)I(yè)的或者是管理的與領(lǐng)導(dǎo)的技能之一個(gè)領(lǐng)域的系列課程精彩落地的演繹8-10天以上的專家非常少見。
我們當(dāng)然不排斥通過組織非常優(yōu)秀的專家講授2-3天單課的形式，完成對(duì)企業(yè)家或經(jīng)理人系列核心課程實(shí)施職業(yè)化訓(xùn)練的辦法。但我們認(rèn)為，能夠構(gòu)建企業(yè)管理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的某個(gè)或某些職能領(lǐng)域知識(shí)與運(yùn)營體系的專家才是經(jīng)理人培養(yǎng)的最重要的資源，因?yàn)槟峭馕吨麄冇袐故斓谋容^扎實(shí)的某一領(lǐng)域的系統(tǒng)的知識(shí)與技能。而且在實(shí)踐中，跟隨這一類專家，通過吃透其一個(gè)知識(shí)技能系統(tǒng)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施培養(yǎng)，經(jīng)理人的成長會(huì)來得更快一些。還有一點(diǎn)很重要：這一類專家往往更加知道如何為企業(yè)構(gòu)建相應(yīng)職能的運(yùn)營與知識(shí)管理系統(tǒng)。畢竟，經(jīng)常，不能融入相應(yīng)企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的某一領(lǐng)域某一課題的知識(shí)與技能，是不接地氣或者說是不落地的技能。
6、沒有構(gòu)建自己的人才復(fù)制系統(tǒng)
沃爾瑪、豐田、通用電氣、寶潔、麥當(dāng)勞，這些偉大的企業(yè)，都有強(qiáng)大的人才復(fù)制系統(tǒng)。本土很多企業(yè)總認(rèn)為我們不能跟他們比。但本土這些企業(yè)沒有意識(shí)到，像豐田和麥當(dāng)勞這些企業(yè)的真正偉大在于，非常普通甚至文化水平偏低的員工，經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練，可以提供世界上最好的產(chǎn)品，最職業(yè)化的服務(wù)。而在中國本土的企業(yè)中，提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)那是能人干的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性的。
人才復(fù)制系統(tǒng)的構(gòu)建不是要不要做的問題，最重要在如何循序漸進(jìn)的做，以及系統(tǒng)如何在自己的企業(yè)中落地的問題。但本土企業(yè)在這方面甚至很少完成科學(xué)的系統(tǒng)思考，因而也就更談不上落地的構(gòu)建系統(tǒng)化的嚴(yán)密的體系了(完成了科學(xué)的系統(tǒng)思考與嚴(yán)密的系統(tǒng)構(gòu)建的企業(yè)如華為等已成為世界相關(guān)行業(yè)的勁旅)。