企業(yè)培訓(xùn)的價值在于有效服務(wù)企業(yè)和員工，使雙方共同成長，相得益彰。這也是企業(yè)培訓(xùn)工作的出發(fā)點和落腳點，促進企業(yè)與員工的交流，塑造企業(yè)與員工的文化。

　　在當(dāng)前市場經(jīng)濟形勢下，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著生存困境，企業(yè)高層的注意力大多放在盈利和擴大企業(yè)規(guī)模上，資金也主要投放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等能為企業(yè)帶來直接利潤的環(huán)節(jié)。而員工培訓(xùn)由于不能立竿見影地為企業(yè)帶來直接收益，且需要一定的資金投入，占用一定的工作時間，因而這項工作很難獲得企業(yè)高層的理解與支持。

　　而企業(yè)培訓(xùn)推行困難的原因更是多層次的，其中主要包括以下幾方面：

　　第一、部門執(zhí)行不到位

　　部門直線經(jīng)理的個人認(rèn)知直接影響部門培訓(xùn)的推進。部門負(fù)責(zé)人重視部門短期業(yè)績甚于員工培訓(xùn)，他們更傾向于將時間用在具體工作上，而對于培訓(xùn)和員工發(fā)展，他們認(rèn)為，“那是員工自己的事，應(yīng)由員工自己解決”。

　　因此，部門負(fù)責(zé)人百般推辭、抵觸員工培訓(xùn)，致使培訓(xùn)部門精心準(zhǔn)備的培訓(xùn)計劃無法推進;還有一些部門負(fù)責(zé)人，他們雖然也能意識到培訓(xùn)的重要性，但對本部門的培訓(xùn)工作缺少細(xì)致規(guī)劃，不注重整體性、連續(xù)性，使得培訓(xùn)被分割成片段式。為了使培訓(xùn)工作能在各部門順利執(zhí)行，培訓(xùn)經(jīng)理們常常在各部門中間周旋、協(xié)調(diào)，但結(jié)果卻不盡如人意。

　　第二、培訓(xùn)成果難量化

　　比如說當(dāng)銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理就銷售額、成本等引用數(shù)據(jù)、侃侃而談時，培訓(xùn)經(jīng)理常常找不到存在感――工作做了不少，但卻無法用數(shù)字來量化。在這種情形下，培訓(xùn)管理部門的工作總顯得可有可無。作為培訓(xùn)經(jīng)理，首先要審視自己是否關(guān)注過以下細(xì)節(jié)：企業(yè)的價值理念與培訓(xùn)理念是否一致許多培訓(xùn)經(jīng)理在工作一段時間后，慢慢淪為執(zhí)行人員，單一地推行慣例性的培訓(xùn)，工作很難再進一步，更談不上什么成就感。

　　處于這種狀態(tài)下的培訓(xùn)經(jīng)理就應(yīng)捫心自問：自己所奉行的培訓(xùn)理念與公司的核心價值觀是否一致?因此，在工作實踐中，理順培訓(xùn)理念和企業(yè)價值觀之間的關(guān)系，使二者保持平衡一致顯得尤為重要。

　　第三、與管理人員不能達(dá)成共識

　　培訓(xùn)既是為提高個人和團隊績效，也是為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打牢基礎(chǔ)。以此為出發(fā)點，培訓(xùn)經(jīng)理在制訂培訓(xùn)計劃時，首先要弄清公司的年度工作重點、部門和團隊當(dāng)前工作重點，及公司下一階段發(fā)展規(guī)劃等，并就此與各部門管理者進行深入交流，潛移默化地影響其對培訓(xùn)工作的認(rèn)知。只有取得各部門主管的支持，培訓(xùn)工作才能順利地開展和推進。

　　事實上筆者認(rèn)為，在預(yù)算有限的前提下，員工盡可以充分利用微信公眾平臺、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、在線學(xué)習(xí)的平臺和e-learning等軟件作為培訓(xùn)工具，通過這些平臺推送工作知識、技巧、工具，甚至可以小故事的形式，打造一個屬于企業(yè)自己的電子“微雜志”。通過這些舉措，會給培訓(xùn)帶來意想不到的效果。