毫無疑問，“向企業(yè)培訓模式要效益”、“以企業(yè)培訓模式謀求發(fā)展空間”“這些前一輩子還讓人有些模不著頭腦的觀點，目前正在成為許多企業(yè)領導人的共識。越來越多的企業(yè)領導人都意識到了企業(yè)培訓模式的重要性。但是，另一種困境，也開始折磨企業(yè)領導人的神經。

　　一方面，嘗到了企業(yè)培訓模式甜頭的企業(yè)，早已從“尊重知識尊重人才的”的口號中淡出，轉向了企業(yè)內部企業(yè)培訓模式事務的“耕耘”。本以為從此天下太平，卻沒想到，碩果初現，便經不住對手企業(yè)的招引，躊躇滿志，正欲體驗一下“運籌帷幄指揮若定”的風光，轉眼之間變成了”人去樓空”的凄涼。直叫人感慨----有點“慘”。

　　另一方面在“人才饑荒”的主旋律中艱難起舞的企業(yè)領導人中，有相當一部分人卻恰恰是“挖角”的“高手”。正因為飽嘗了缺少人才的痛苦，所以他們在辨別和使用人才上更有著一般人難得的經驗和教訓。對于人才，尤其是經營性的人才，很多企業(yè)更擅長于隨時準備向外界“購買”。這也叫人禁不住感慨----有點“壞”。

　　問題是，現實的狀況的確讓人難以選擇——

　　反正別人會培養(yǎng)，我何必自己企業(yè)培訓模式?用得著的時候，出得起“挖角”的價錢就是本領。

　　反正企業(yè)培訓模式養(yǎng)了也會被別人挖走，我何必自己企業(yè)培訓模式?用不著的時候，才知道什么叫做虧本。

　　表面上看，兩種觀點兩種做法，各有其實用的道理，很難說誰對誰錯、誰行誰不行。其實，仔細分析一下不難發(fā)現，隱含在這兩種做法當中的思路，都有一個共同的假定：那就是，他們使用了共同的“人才標準”。

　　事實是，企業(yè)的產品客戶服務應該講究“國家標準”甚至“國際標準”，但是，在人才選拔、干部企業(yè)培訓模式著一類事務上，卻絕對是以自豪的“企業(yè)標準”為尺度的。

　　對許多企業(yè)領導人來說，對企業(yè)培訓模式工作之所以覺得“既重要又茫然”，根本的問題在于缺乏清晰自覺的“干部標準”。這種不清晰、不自覺，反映到企業(yè)培訓模式工作的具體實施上，就必然會呈現出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“制止倒把人員的素質提高，但是不知道從哪里‘提起’，也不明卻要提到多高;既說不清楚‘高’的具體指標和內容，也不明確沉默時候那個階段應該有怎樣的‘高’?”這種紊亂的原因，正在與企業(yè)對自身的企業(yè)培訓模式需求并不明確。

　　其實，要真正重視企業(yè)培訓模式，真正做好企業(yè)培訓模式，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真實的企業(yè)培訓模式需求。這里所說的自己，即可一指企業(yè)的整體，也可以是受訓者個人。

　　當人員在知識、技能和態(tài)度三個方面的狀態(tài)低于工作任務所要求的水平時，對企業(yè)和個人兩方面來說，企業(yè)培訓模式的需求都已經存在了。具體地分析一下，企業(yè)培訓模式需求的產生有三個方面的來源：

　　一是工作要求的變化:顧客需求球的變化多端，做成了市場競爭形態(tài)的多樣化，反映在企業(yè)內部的工作中，就成了對人員的挑戰(zhàn)：新設備、新方法、新流程、新政策、新制度——要做出有效的反應，企業(yè)的組織和個人就離不開企業(yè)培訓模式。

　　二是企業(yè)人員的變化：無論是主動還是被動，企業(yè)中人員的位置不可能一成不變，上下左右，前進后腿，新老交替，都會造成對企業(yè)培訓模式的需求。因為在工作中，任務和要求都會變化。

　　三是績效的變化：對這一點，直接的主管、上司是最敏感的。除了行業(yè)和技術管理正常范圍之內的績效不足會產生對人員的企業(yè)培訓模式需求之外，優(yōu)秀的技術、先進的管理、創(chuàng)造性的舉措，也會造成績效的相對不足。

　　顯然分析企業(yè)培訓模式需求的成因，并不是太難的事情，但是對企業(yè)培訓模式需求的具體界定卻并不是那么容易�，F在很多企業(yè)當中，對企業(yè)培訓模式需求的界定，幾乎就憑老總一句話(能夠如此的老總已經是很不錯的了)。理論上講，企業(yè)領導人置身企業(yè)組織機構的最高位置，從信息匯集、發(fā)號施令、組織協(xié)調、評估績效等方面來看，處在一個感知企業(yè)運行最迅速最敏感的樞紐位置，對企業(yè)培訓模式需求的敏感應該是與生俱來的。但是現在更多的事實是，很有一些老總并不真正處在這樣的位置上，具體感受到企業(yè)培訓模式需求的，是企業(yè)的“中下級軍官”們，但是這些“軍官”往往并不掌握事實企業(yè)培訓模式的有關資源和權力，甚至很多企業(yè)里，囿于一些不合理的現實的原因，“軍官”對部下企業(yè)培訓模式需求的判斷和要求，并不能反映到高層管理。