許多公司搞培訓時，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸何在，也沒有認真分析公司的一些困境是否是通過培訓就可以解決的。比如銷售任務沒有達到預期，就立刻著手進行銷售技能培訓，其實，問題不一定出在銷售人員的技巧上，也可能是銷售的激勵機制不力或者銷售與生產、維修等環(huán)節(jié)溝通不暢造成的。

　　所以，進行培訓一定要進行認真分析，找準病灶下藥，這就需要人力資源經理與職能經理共同努力，了解病癥情況，找到企業(yè)到底需要什么內容的培訓，什么程度的培訓。否則，很可能事倍功半。

　　時代光華認為，培訓不是單項工作，而是系統(tǒng)性工作。它有自身的規(guī)律與程序可循。需要強調的是培訓目標的確定。培訓目標應包括三部分：企業(yè)期望員工做什么(績效)、企業(yè)可接受的質量如何(標準)、員工在什么條件下有望達到理想的培訓結果(條件)，這三部分是缺一不可的。

　　所以，有不少企業(yè)目前對培訓目標的確定僅局限于第一部分與第三部分，至于培訓標準則較少考慮。如果沒有從培訓之始確立標準，會使許多培訓虎頭蛇尾，進行培訓時熱熱鬧鬧，但培訓結束后，培訓者并不知道培訓效果如何，也不清楚培訓是否真正改善了員工的績效，最后只能主觀評價一二，草草了事，長此以往，培訓目標肯定難以實現(xiàn)。

　　那么作為企業(yè)該如何做好培訓系統(tǒng)的設計呢?首先，作為為培訓的首要環(huán)節(jié)，準確的培訓需求分析為后面的課程開發(fā)， 計劃與組織，實施和評估工作建立了明確的目標和準則。否則， 我們的努力只能達到事倍功半的效果。

　　期以來培訓總是做為職工教育的手段而沒有明確的目標和任務定位。特別在一些國企中, 培訓工作更加依賴于領導和上級部門的指令和要求而與本企業(yè)的現(xiàn)實問題和目標脫鉤。對培訓需分的忽略實際上是對培訓手段和效果缺乏信心及明確的目標造成的。 實際上還認為培訓是純成本消費而不是人力資源開發(fā)的有效投資手段

　　其次，有時參加培訓的員工畢竟是少數(shù)，特別是外訓，這就要求分司內部利用先進的管理方式，為員工開辟一個分享知識的有效途徑。

　　電子郵件、公司內網都能夠存儲與分享某個員工所獲得的信息;公司定時發(fā)布知識目錄，可以引導員工的興趣向有利于公司的方向發(fā)展，有條件的話還可以建立在線圖書館;安排時間使員工能交流或研究學習問題;向員工定期發(fā)布技術手冊以及培訓機會、研討會的信息，鼓勵員工參加學習和培訓。

　　同時，要開辟員工意見與建議上達的途徑，使他們精于鉆研，勇于表達自己的意見和看法，而且要適當激勵，維護此通道的健康發(fā)展。

　　第三，要求公司的人力資源部門要注意定期搜集競爭對手的培訓信息與資料，關注對方行動，與職能部門及時溝通，把握同行業(yè)最新的技術或管理動向，善于進行橫向對比，以確定自己在同行業(yè)中的位置和努力方向，此外，要重視對培訓項目的成本效益評價。