就最簡單的形式來說，戰(zhàn)略思考，就是要決定把你的時間、人力和金錢，聚焦在哪些機(jī)會上，以及應(yīng)該放棄哪些機(jī)會。歷史上最偉大的戰(zhàn)略思想家之一的拿破侖曾經(jīng) 如此下了結(jié)論：“為了把卓越超群的力量集中在一個地方，那其他的地方就必須要省下力量。”如果，早已不在人世的專制法國皇帝并不怎么適合你的風(fēng)格，那么邁 克爾·波特曾這么描述過戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略的根本之道，就是要選擇不做哪些事情。”

　　對于高層管理而言，這通常意味著，決定把一家公司賣掉，以便買下另一家公司。更常見的情況則只是單純意味著，決定把某些計劃擱置起來，以便把大部分資源都集中在一些關(guān)鍵領(lǐng)域上。

　　這聽起來相當(dāng)簡單。不過，有三個無所不在的錯誤觀念，持續(xù)讓戰(zhàn)略思考在當(dāng)前的組織里變成一項不易掌握的技能。

　　迷思一：生產(chǎn)力就是目標(biāo)。

　　生產(chǎn)力的目的是為了把工作完成。至于戰(zhàn)略思考，則是把正確的工作好好地完成。這一項事實的必然結(jié)果就是，戰(zhàn)略需要留下某些沒有完成的工 作，而這會引發(fā)不悅情緒的強(qiáng)烈組合。當(dāng)你讓某些項目沒有完成，或是只完成了一半的時候，你就必須犧牲堅定追求目標(biāo)時所擁有的那份自信和控制感。這時，你需要跟自己投入了大量時間和金錢的鐘愛項目道別，而且要跟討厭失落的普遍心理現(xiàn)象苦苦斗爭。同時，你也需要處理社交上的痛苦和遭受拒絕的感受，因為你必須告 訴團(tuán)隊中某些成員，他們的偉大構(gòu)想或者整個功能領(lǐng)域，由于某項更有價值的事情，已經(jīng)被公司降級了。

　　在面對所有那些令人不悅的情況時，持續(xù)努力追求生產(chǎn)力就會相當(dāng)吸引人。畢竟，具有生產(chǎn)力還會有什么錯呢?

　　問題是，從戰(zhàn)略的觀點來看，生產(chǎn)力是無法被確知的。生產(chǎn)量跟追求卓越完全不一樣。缺乏了戰(zhàn)略，生產(chǎn)力就毫無意義。正如同彼得·德魯克名聞遐邇的看法：“用有效率的方式完成不應(yīng)該做的事情，是世上最無用之舉。”因此，下一項挑戰(zhàn)便是清楚地了解，哪些工作才是正確的工作。

　　迷思二：領(lǐng)導(dǎo)人的工作是確認(rèn)哪些是重要工作。

　　這里有一項快速的練習(xí)：列出你的團(tuán)隊目前正在進(jìn)行的每一項項目和計劃。在你完成之后，在所有那些不重要的事項上劃下一條線。

　　如果你跟絕大部分的團(tuán)隊一樣，那么你列表上的項目不會有任何一項被排除在外。那是因為你的團(tuán)隊所進(jìn)行的每一項項目，對于某處的某人都有 某種程度的“重要性”。這些項目都以某種含糊的方式“增加了價值”。這就是為什么如果要辯論哪些項目很重要，最后會徒勞無功的原因。做戰(zhàn)略規(guī)劃思考的人必須要 決定聚焦在哪些地方，而不只是哪些工作是重要的。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)人必須有意識地把某些“重要的”項目擱置起來，或是忽略某些“重要的”機(jī)會。

　　有生產(chǎn)力的團(tuán)隊會努力加班，以便以“先到先處理”的方式，完成一個接著一個的重要項目的時候。然而，戰(zhàn)略團(tuán)隊則是在決定，哪些項目會對于組織宣布的戰(zhàn)略最有貢獻(xiàn)，然后把其余“重要的”項目先暫時擱置一旁。

　　迷思三：戰(zhàn)略思考談的事情只跟思考有關(guān)。

　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力并不是個數(shù)學(xué)問題或者思考實驗。最終來說，戰(zhàn)略思想必須產(chǎn)生戰(zhàn)略性行動。完整的成本效益分析往往充斥了令人著迷的預(yù)測、引人 注目的線性趨勢，這些足夠漂亮而又勞累繁重的電子表格，足以讓新近畢業(yè)的企管碩士喜極而泣。可是，如果這些分析缺乏了可以付諸行動的決策，便完全沒有任何 用處。就算面對了不確定性、復(fù)雜性，還有無所不在的失敗可能性，到了最后，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)人還是必須挺身而出，決定團(tuán)隊會聚焦以及不會聚焦在哪些工作上。

　　拿破侖舉起了他的雙角帽向這項真理致敬，他曾經(jīng)說，“比起能夠做出決策，沒有任何事情還要更為困難，因此也更為珍貴。”或許，這也正是為什么“做決策”這一珍貴能力能夠成為界定最高領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)的原因。