大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商在高速發(fā)展、成長(zhǎng)的過(guò)程中，都會(huì)在組織結(jié)構(gòu)體系的調(diào)整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊(duì)的構(gòu)建方面，不能夠及時(shí)、有效地跟上公司成長(zhǎng)的節(jié)奏，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長(zhǎng)期的經(jīng)銷(xiāo)商所面臨的一個(gè)共性問(wèn)題。
現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商群體，在高管人才隊(duì)伍的搭建方面通常會(huì)面臨著以下四類(lèi)問(wèn)題：
第一類(lèi)是公司人力資源部門(mén)能力薄弱，沒(méi)有制定相關(guān)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有一個(gè)清晰的員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)體系和培養(yǎng)體系，不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類(lèi)型的人才，不能搭建一個(gè)高管人才成長(zhǎng)的管道。
第二類(lèi)是公司老板對(duì)高管人才梯隊(duì)的搭建也沒(méi)有從公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略視角來(lái)加以規(guī)劃和重視，更多地是從業(yè)務(wù)能力強(qiáng)弱、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時(shí)間，放到合適的崗位上，結(jié)果導(dǎo)致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，帶隊(duì)伍的能力弱，培養(yǎng)不出管理人才，使管理人才梯隊(duì)建設(shè)經(jīng)常處于真空狀態(tài)。
第三類(lèi)是走捷徑，依賴(lài)引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時(shí)很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)各方能力的增長(zhǎng)與提升，都很不確定。
第四類(lèi)是“矬子里面拔大個(gè)”，沒(méi)有正確的人才決策，公司老板無(wú)法認(rèn)清組織現(xiàn)狀，也無(wú)法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對(duì)公司成長(zhǎng)不力，也對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)有很大影響。
面臨這些問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商老板要清醒的認(rèn)識(shí)到，高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個(gè)核心，必須要構(gòu)建這樣一個(gè)體系來(lái)支撐起公司未來(lái)發(fā)展成長(zhǎng)空間。
那么，經(jīng)銷(xiāo)商如何進(jìn)行高管人才體系的建設(shè)?筆者總結(jié)分析認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長(zhǎng)“六個(gè)一”的指導(dǎo)策略來(lái)進(jìn)行高管體系的打造工程。
一是制定一個(gè)高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃;
二是確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的新模式;
三是構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的人才戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張;
四是創(chuàng)建一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型;
五是實(shí)施一個(gè)導(dǎo)師制度;
六是建立一個(gè)高管人才庫(kù)。
為什么要制定高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃?
人才隊(duì)伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個(gè)核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展的每一個(gè)階段都會(huì)有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)作為指導(dǎo)，作為高管人才隊(duì)伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任。
所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價(jià)值觀，知道公司需要什么類(lèi)型的高管人才，這些高管的價(jià)值取向能否和公司的理念和價(jià)值觀統(tǒng)一到一起，知道高管人才梯隊(duì)建設(shè)的每一個(gè)階段需要側(cè)重哪一個(gè)方面，在公司職業(yè)化隊(duì)伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導(dǎo)作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上，要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌。
如何確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的模式?
在經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展過(guò)程中，上述提到的四類(lèi)問(wèn)題，是公司老板們都會(huì)遇到的坎，怎么樣逾越這個(gè)坎?培養(yǎng)高管的路徑模式問(wèn)題就成為經(jīng)銷(xiāo)商老板們普遍關(guān)注的重點(diǎn)�！秷�(zhí)行》一書(shū)的作者拉姆查蘭在高管路徑的問(wèn)題上，提出的輪崗培養(yǎng)模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認(rèn)為，輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)方案，通過(guò)實(shí)踐及指導(dǎo)，加速其領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才”開(kāi)始，因材施教，根據(jù)每個(gè)人的獨(dú)特才能及潛質(zhì)高低，加以培養(yǎng)。
在經(jīng)銷(xiāo)商群體中，有部分公司在公司高管培養(yǎng)的過(guò)程里，實(shí)際上也是按照這樣的一個(gè)思路來(lái)進(jìn)行操作的，但是并沒(méi)有形成一個(gè)機(jī)制和制度。更多的是，在公司發(fā)展過(guò)程中，是在當(dāng)時(shí)發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，無(wú)意識(shí)做出的一個(gè)調(diào)整。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，在各種崗位上進(jìn)行過(guò)輪崗的高管人才，它的核心專(zhuān)長(zhǎng)和能力就一下子凸現(xiàn)出來(lái)，他能夠全面地帶領(lǐng)公司走向持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和隊(duì)伍能力提升。
但是，這只是一個(gè)個(gè)案。大多數(shù)公司并沒(méi)有運(yùn)用過(guò)這種模式來(lái)發(fā)掘、培養(yǎng)高管人才。輪崗培養(yǎng)模式，應(yīng)該作為一個(gè)人力資源的戰(zhàn)略工具來(lái)應(yīng)用。作為公司的老板，第一步、一定要識(shí)別出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的、專(zhuān)家型的人才。第二步、就是要針對(duì)公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃指導(dǎo)，定制其成長(zhǎng)路徑。第三步、就采用輪崗培養(yǎng)模式，讓他在多個(gè)維度，多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個(gè)管理崗位上進(jìn)行歷練，洞察其成長(zhǎng)的軌跡過(guò)程，并不斷地加以指導(dǎo)、批評(píng)和激勵(lì)。
怎樣定位一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張?
在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，酒類(lèi)行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的成長(zhǎng)發(fā)展是處于高速增長(zhǎng)的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，公司一方面要針對(duì)高速成長(zhǎng)而必須要進(jìn)行必要的組織體系變革;另一方面有很多公司要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如華澤集團(tuán)實(shí)施的并購(gòu)戰(zhàn)略，必須要求其在戰(zhàn)略體系下進(jìn)行組織體系的重構(gòu)與變革。如何在這種變革當(dāng)中獲得持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和規(guī)范健康的發(fā)展?這就要求公司的整體戰(zhàn)略里面，要構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張，以形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在公司戰(zhàn)略里，構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的高管人才戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張，主要通過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：
第一步：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定公司的人才戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚公司要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要什么樣的高管人才資源配置來(lái)支撐。
第二步：把公司的成長(zhǎng)與員工的個(gè)人成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，賦予這些人才一個(gè)愿景，定位一個(gè)有區(qū)隔的、獨(dú)特的人才戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張，讓這些高管人才與公司形成一個(gè)共贏的成長(zhǎng)聯(lián)盟體系。
第三步：用什么策略、手段去驅(qū)動(dòng)和踐行這個(gè)價(jià)值主張，并使其得以有效落地。
為什么要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)核心高管領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型?
有很多公司在建立高管人才培養(yǎng)體系的時(shí)候，往往忽視了員工勝任能力的多維度考察，只重視某兩三個(gè)維度，沒(méi)有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有界定好能不能勝任和適不適合做的問(wèn)題，沒(méi)有搞清楚公司的發(fā)展需要什么樣的核心能力，這往往會(huì)導(dǎo)致用人決策的失誤。