國外媒體今天撰文稱，為了充分發(fā)揮員工的潛力，實(shí)現(xiàn)最佳的培訓(xùn)效果，谷歌改革了內(nèi)部的培訓(xùn)項(xiàng)目，有的放矢地滿足員工和管理人員的需求。

　　以下為文章全文：

　　培訓(xùn)改革

　　一年來，谷歌ceo拉里·佩奇(larry page)一直在恢復(fù)這家搜索公司的緊迫感和專注度，用他的話說，就是實(shí)現(xiàn)“箭少木料多”的狀態(tài)。作為迎戰(zhàn)facebook、蘋果、亞馬遜的重要一環(huán)，谷歌兩年前啟動了一個(gè)名為googleedu的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。

　　googleedu為谷歌員工規(guī)劃了全新的學(xué)習(xí)方法，通過數(shù)據(jù)分析和其他措施確保員工學(xué)到所需的知識，從而保持利潤增長。

　　去年，谷歌為員工提供的課程數(shù)量達(dá)到了空前的規(guī)模，其全球3.31萬員工中，約有三分之一都參加過這種內(nèi)部項(xiàng)目。該公司壓縮了一些沒有效果的課程，還對其他課程進(jìn)行了修改。“關(guān)鍵是確保它符合我們的整體商業(yè)戰(zhàn)略。”谷歌領(lǐng)導(dǎo)力和人才副總裁凱倫·梅伊(karen may)說，他領(lǐng)導(dǎo)了googleedu的改革。

　　企業(yè)一直以來都希望通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目改善員工績效。根據(jù)美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會(american society for training and development)的統(tǒng)計(jì)，全美企業(yè)2010年花在培訓(xùn)和開發(fā)上的資金約為1715億美元。例如，通用電氣每年的員工培訓(xùn)和教育項(xiàng)目開支為10億美元。

　　然而，要讓這些項(xiàng)目發(fā)揮作用卻并非易事。管理專家稱，送員工參加培訓(xùn)本身很好，但要起到效果，就必須將所學(xué)到的知識應(yīng)用于實(shí)踐。斯坦福大學(xué)企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目總監(jiān)大衛(wèi)·布拉德福德(david bradford)表示，員工經(jīng)常會對課堂內(nèi)容大發(fā)感慨，但回到工作崗位后依舊我行我素。

　　谷歌文化

　　谷歌自認(rèn)為找到了解決之道。該公司在培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)對象上采取了更為嚴(yán)格的措施。他們根據(jù)員工對管理人員的評價(jià)——類似于學(xué)生在學(xué)期末對老師的評價(jià)——來向管理人員推薦課程。作為一家癡迷于數(shù)據(jù)的企業(yè)，谷歌使用統(tǒng)計(jì)方法來搜集現(xiàn)任和前任員工的意見，以此為依據(jù)為處于職業(yè)生涯不同階段的管理人員推薦課程。例如，在調(diào)往新城市或加盟新團(tuán)隊(duì)后接受培訓(xùn)。

　　在當(dāng)下，谷歌培訓(xùn)項(xiàng)目的改革至關(guān)重要。該公司去年年收入達(dá)到380億美元，新增員工8000人，創(chuàng)歷年之最。作為googleedu改革的一部分，該公司的人力資源團(tuán)隊(duì)甚至開始思考如何更好地整合新員工，將管理者和基層員工融為一體。

　　梅伊指出，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者從其他公司跳槽到谷歌后很難融入這里的文化，因?yàn)?ldquo;官大一級壓死人”在這里行不通，要真正讓下屬聽命于自己，必須給出有說服力的想法。能否獲得晉升和提拔通常要由同事和上司共同決定。即使對方是管理者，也不能成為員工聽命于他的充分條件。這與傳統(tǒng)的自上而下的等級管理體系截然不同。

　　“由于谷歌員工都很聰明，因此要說服他們服從管理層決定，需要做更多的工作。”2011年離職的谷歌前用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師斯科特·萊德爾(scott lederer)說，“他們不會僅僅因?yàn)槟愕念^銜就為你做事。你必須說出自己的道理。”

　　個(gè)性體驗(yàn)

　　谷歌甚至開始根據(jù)員工的業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如，是技術(shù)還是銷售)和職業(yè)階段(例如，是初級開發(fā)者還是高級管理者)提供有針對性的課程。“越有針對性，效果就越好，因?yàn)檫@樣可以有的放矢。”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與開發(fā)公司baldoni consulting總裁約翰·巴爾多尼(john baldoni)說，“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的缺點(diǎn)是，通常都沒有固定形式，而且難以按照特定時(shí)期的需求提供培訓(xùn)。”

　　谷歌不會在新管理者上崗后立刻為其提供績效評估流程的培訓(xùn)，而是要等到評估即將開始前才培訓(xùn)。如果有新員工要從其他地方調(diào)過來，團(tuán)隊(duì)管理者會收到一封提醒郵件，內(nèi)容包括這位新員工的一些偏好。

　　“更加個(gè)性化的推薦是我們構(gòu)建個(gè)性化學(xué)習(xí)體驗(yàn)的一部分。”梅伊說。

　　谷歌并未透露課程退學(xué)率以及googleedu項(xiàng)目改革對員工士氣產(chǎn)生的影響。但梅伊表示：“我們開始關(guān)注個(gè)體差異后，整體的滿意度的確有所改善。”

　　員工也已經(jīng)注意到谷歌對學(xué)習(xí)的關(guān)注，部分員工表示，他們在谷歌接受的培訓(xùn)多于其他企業(yè)。2010年離開谷歌的詹森·莫羅(jason morrow)稱，繼續(xù)教育已經(jīng)融入了谷歌的文化。

　　一名2007年離開谷歌的員工稱，即使是在googleedu項(xiàng)目2010年啟動前，谷歌也會安排有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理參加職業(yè)和管理課程，告訴他們?nèi)绾握归_加薪談判、改善管理技巧，或者針對是否應(yīng)該離職創(chuàng)業(yè)展開溝通。他表示，這類項(xiàng)目很好地提升了員工的忠誠度。

　　“我們努力招聘正確人選，希望他們能充分發(fā)揮自己的潛力。”梅伊說。(鼎宏)