一提到培訓(xùn)，人們首先想到這是人力資源部的事。很多直線經(jīng)理也將員工培訓(xùn)和發(fā)展看作是管轄范圍之外的事情。在他們看來，他們的職能只是監(jiān)督產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，或者是提供客戶服務(wù)等。然而，這是一種誤解。

　　員工培訓(xùn)也是各級主管的份內(nèi)職責(zé)，而且，直線經(jīng)理在其下屬的培訓(xùn)和發(fā)展方面起著至關(guān)重要的作用。直線經(jīng)理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓(xùn)需求，也常常擁有幫助其下屬改進(jìn)工作績效所必需的技能。

　　直線經(jīng)理的作用

　　1.為新員工提供入司指導(dǎo)。當(dāng)新員工入司時，需要直線經(jīng)理領(lǐng)著新員工去認(rèn)識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業(yè)務(wù)培訓(xùn)。經(jīng)理要和新員工共同討論工作內(nèi)容、試用期工作目標(biāo)、講解考核的方法。同時，需要經(jīng)理給新員工選定一名導(dǎo)師，負(fù)責(zé)提供日常公司制度、工作方法與流程方面的培訓(xùn)。導(dǎo)師也可以由直線經(jīng)理直接擔(dān)任。為了保證直線經(jīng)理能有效地實施指導(dǎo)，人力資源部可以幫助制訂一個詳細(xì)的行動檢查表(Action check list)。

　　2.分析員工的培訓(xùn)需求，鼓勵員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓(xùn)需求要和績效分析結(jié)合起來。直線經(jīng)理為了確定其下屬的培訓(xùn)需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓(xùn)或其他干涉措施來解決問題。需求一旦確定，就應(yīng)馬上予以內(nèi)部輔導(dǎo)，或請人力資源部安排外訓(xùn)，而不能等待著人力資源部上門收集培訓(xùn)需求時才想起安排培訓(xùn)。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細(xì)致地個別分析。能做這件事情的，只有直線經(jīng)理。

　　員工參加培訓(xùn)之前，直線經(jīng)理必須與員工進(jìn)行溝通，確認(rèn)這次培訓(xùn)與個人能力發(fā)展及工作改善之間的聯(lián)系，明確培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標(biāo)，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓(xùn)中或培訓(xùn)后思考并尋求解決方案。

　　3.組織部門內(nèi)的輔導(dǎo)和交流。部門內(nèi)的輔導(dǎo)和交流是一種重要的培訓(xùn)形式，它在促使員工學(xué)習(xí)、留住員工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋電子公司在這方面做得不錯。我們的客戶服務(wù)中心，有近20名技術(shù)支持工程師，在小型機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、硬件設(shè)備等技術(shù)方面，每人各有專長。出差是他們的家常便飯，但每次出差回來，部門經(jīng)理都要求他們寫出詳細(xì)的出差報告，將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內(nèi)交流。工作不忙的間隙，則組織內(nèi)部研討會，并鼓勵員工自學(xué)最新的技術(shù)，鼓勵毛遂自薦擔(dān)任內(nèi)部講師。部門經(jīng)理要求每個人都有記筆記的習(xí)慣，把問題隨時記錄下來，在內(nèi)部征集答案。部門對常見的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，用在客戶培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)上。對自學(xué)通過認(rèn)證考試的員工，以及主動傳授技術(shù)的員工，給予特別的獎勵。久而久之就形成了大家相互分享經(jīng)驗的傳統(tǒng)，形成了一個有凝聚力的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。

　　4.讓培訓(xùn)效果持久。直線經(jīng)理既是培訓(xùn)需求的提出者和審核者，也是培訓(xùn)效果的保障者和評價者。員工在培訓(xùn)之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發(fā)揮培訓(xùn)的效果，直線經(jīng)理要與員工進(jìn)行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。

　　即便講師準(zhǔn)備充分，講課內(nèi)容充實，課堂效果良好，但習(xí)慣的力量常使學(xué)員一回辦公室就舊習(xí)復(fù)發(fā)。有研究表明，培訓(xùn)后16個星期內(nèi)必須開展四五次輔導(dǎo)，否則培訓(xùn)效果會"縮水"80%。誰來進(jìn)行輔導(dǎo)?除了專職的導(dǎo)師，直線經(jīng)理責(zé)無旁貸。

　　作為教練，直線經(jīng)理不但擔(dān)負(fù)著"傳道、授業(yè)、解惑"的職能，還要擔(dān)負(fù)著時刻提醒的任務(wù)。我們公司有位銷售經(jīng)理，在下屬參加完外部的銷售培訓(xùn)之后，結(jié)合自己的經(jīng)驗和銷售案例，與下屬一起分析哪些方面可以學(xué)習(xí)別人的方法，哪些方面需要自身創(chuàng)新，共同制定了詳細(xì)的行動計劃并定期評估和督促下屬改進(jìn)。而下屬的銷售業(yè)績表明，這種培訓(xùn)后的跟蹤輔導(dǎo)對他的業(yè)務(wù)提高確實發(fā)揮了很大作用。這種作用是外部講師無法具有的。

　　5.培養(yǎng)繼任者。成功經(jīng)理可以定義為：具有最大限度地培養(yǎng)和利用下屬的能力。有的公司規(guī)定，任何經(jīng)理在沒有培養(yǎng)出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業(yè)可以說是人員流動最頻繁的行業(yè)。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業(yè)發(fā)展預(yù)留空間，有的公司實行了"副手制"或"接班人計劃"(Succession Plan)。直線經(jīng)理要選出具有培養(yǎng)潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權(quán)力，并在職業(yè)生涯規(guī)劃、管理技能提升方面給予特別輔導(dǎo)，同時定期給予評估。

　　培訓(xùn)中的誤區(qū)

　　培訓(xùn)員工，經(jīng)理有責(zé)"。但是實踐中也存在著導(dǎo)致直線經(jīng)理喪失培訓(xùn)熱情的種種因素。要想有效地實現(xiàn)直線經(jīng)理的培訓(xùn)職責(zé)，特別需要克服以下幾個誤區(qū)：

　　1. "為人作嫁衣論"。"員工培訓(xùn)之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉?"特別是一些中小企業(yè)，由于在自身實力、企業(yè)文化方面存在不足，所以擔(dān)心培訓(xùn)會使員工"翅膀硬了就想飛"。 事實上，如果員工缺乏培訓(xùn)，低質(zhì)量、低效率是自然而然的結(jié)果--這一樣會使企業(yè)花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓(xùn)員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發(fā)展上投入，會導(dǎo)致員工更快地離開�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭非常殘酷：要么學(xué)習(xí)和發(fā)展，要么死亡。

　　2."自找麻煩論"。"下屬懂得多了，見得廣了，自己的權(quán)威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了"。如果不培訓(xùn)員工，手下是一幫庸才，部門的業(yè)績肯定要受到影響，最終的結(jié)果是經(jīng)理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經(jīng)理信服你的管理才能。而作為直線經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)部屬帶兵打仗的能力遠(yuǎn)比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術(shù)出身的直線經(jīng)理，這一點尤其重要。

　　3."培訓(xùn)費時論"。"還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓(xùn)?""我手頭上的事太多，哪有精力培訓(xùn)下屬?""培訓(xùn)也非一日之功，以后再說吧"……磨刀不誤砍柴工，培訓(xùn)不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。

　　4."優(yōu)則毋訓(xùn)論"。"績效不好，需要培訓(xùn);下屬績效很好，還需要培訓(xùn)嗎?"現(xiàn)在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓(xùn)正是為不斷發(fā)展變化的明天做準(zhǔn)備的。對績效好的員工提供發(fā)展性質(zhì)的培訓(xùn)，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進(jìn)一步。