清《勵(lì)志詩》：“人力不滋培，棟梁安得具?”告訴我們，人才要經(jīng)過細(xì)心地滋養(yǎng)與培育，才能成為真正的棟梁之才。
為了將員工培育成為全球化的一流人才，IBM奉行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)策略：增加資訊科技的應(yīng)用能力、提升全球智庫綜合能力、知識(shí)管理的落實(shí)、跨越疆界的人才培養(yǎng)計(jì)劃、鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展。
IBM有著極其出色的員工培訓(xùn)體系，在公司的新員工培訓(xùn)中流行著這樣一句話：“無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色。”這意味著，每一名進(jìn)入IBM的員工都會(huì)在經(jīng)過培訓(xùn)后，接受IBM統(tǒng)一的價(jià)值觀。將“藍(lán)色血液”注入所有“新藍(lán)”的思維中，讓他們成為真正的“藍(lán)色精靈”，成為“藍(lán)色軍團(tuán)”的一部分。
“無論你進(jìn)入IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色。”“最后都會(huì)變成藍(lán)色”，一句話如此形象地說明了IBM強(qiáng)大的企業(yè)文化與高效的人力資源培訓(xùn)體系。
IBM公司每年用在員工培訓(xùn)上的投資非常巨大，約占到每年?duì)I業(yè)額的1%-2%。每名員工每年至少會(huì)有15-20天的培訓(xùn)時(shí)間。員工培訓(xùn)包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理培訓(xùn)。
從新員工培訓(xùn)，到經(jīng)理人培訓(xùn)，到“接班人計(jì)劃”，最后成為全球化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，IBM竭力為每一位員工提供學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會(huì)，幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功!
重視人才教育的“藍(lán)色精靈”領(lǐng)袖
就像“再造GE”的杰克·韋爾奇，IBM前任董事長兼CEO郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)是IBM的“再造者”。
2002年12月，擔(dān)任了9年IBM首席執(zhí)行官的郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)正式卸任，將IBM的權(quán)杖傳到了新任CEO彭明盛(Sam Palmisano)手中。在郭士納執(zhí)掌IBM的9年間，公司持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。有人評(píng)價(jià)，郭士納的兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn)就是：第一、保持了IBM這頭“企業(yè)巨象”的完整;第二，讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)，成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司。而在1993年，郭士納剛剛接受IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。
IBM公司，長期以來執(zhí)計(jì)算機(jī)世界之牛耳，被視為美國科技實(shí)力的象征和國家競爭力的堡壘，甚至《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志指出：“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。
郭士納是技術(shù)的外行，但是他卻通過一系列戰(zhàn)略性的調(diào)整讓一家在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上舉足輕重的IT企業(yè)重振雄風(fēng)。
以一部《誰說大象不能跳舞?》，毫不“吝嗇”，將他的管理經(jīng)驗(yàn)娓娓到來，作為他的“卸任演講”。2003年1月起，郭士納出任卡萊爾集團(tuán)(Carlyle Group)的董事長，這是一家坐落在華盛頓的全球性私營設(shè)備公司。
郭士納是紐約州米里奧拉(Mineola)人,1963年獲達(dá)特茅斯學(xué)院(Dartmouth College)工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，1965年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。郭士納是美國工程學(xué)會(huì)成員、美國藝術(shù)和科學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)員，并先后獲得多家美國大學(xué)的榮譽(yù)博士學(xué)位。
郭士納是布里斯托梅爾施貴寶公司(Bristol-Myers Squibb Co.)董事，同時(shí)擔(dān)任戴姆勒-克萊斯勒(Daimler-Chrysler)公司和索尼(Sony)公司的顧問委員會(huì)成員。他是紀(jì)念絲洛-凱特靈癌癥中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)的董事會(huì)副主席。同時(shí)，他還是外交關(guān)系理事會(huì)成員、商業(yè)理事會(huì)成員以及美中論壇特別成員。他還曾經(jīng)擔(dān)任多家公司的董事會(huì)成員，包括紐約時(shí)報(bào)公司(New York Times Company)、美國萬國寶通銀行(American Express Company)、美國電話電報(bào)公司(AT&T)、Caterpillar公司、寶石公司(Jewel Companies)、梅爾維爾公司(Melville Corporation)和納貝斯克控股公司(RJR Nabisco Holdings Co.)等。
加入IBM之前，郭士納在納貝斯克公司(PJR Nabisco, Inc)任董事長、總裁四年。在此之前，他在美國運(yùn)通公司(American Express)工作11年，歷任其最大子公司美國運(yùn)通旅游服務(wù)公司董事長、總裁和總公司總裁。此前,他在麥肯錫咨詢公司(McKinsey &Co., Inc.)工作，他于1965年加入該公司，后任該公司董事。
郭士納一貫倡導(dǎo)提高教育質(zhì)量，不久前創(chuàng)立了一個(gè)教學(xué)委員會(huì)，用以制定特殊政策建議來解決美國目前面臨的教育危機(jī)。從1996年到2002年，他擔(dān)任由美國的州長和商界領(lǐng)袖創(chuàng)立的、旨在提高美國公共學(xué)校的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的Achieve組織的聯(lián)合主席。在IBM，他開創(chuàng)了重塑教育計(jì)劃，支持學(xué)校改革。目前通過這個(gè)計(jì)劃，公司同21個(gè)州和校區(qū)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這些州和學(xué)校使用IBM的技術(shù)消除教育改革中的主要障礙,改善學(xué)生的表現(xiàn)。他曾于1994年合著《重塑教育:美國公共學(xué)校的創(chuàng)業(yè)精神》一書。
由于在教育領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)，他榮獲過很多獎(jiǎng)項(xiàng)。其中包括哥倫比亞大學(xué)教育學(xué)院的克立夫道奇教育成就獎(jiǎng)?wù)潞兔绹匀徊┪镳^的科學(xué)教育成就獎(jiǎng)。
鑒于郭士納為公共教育所做努力和他在商業(yè)上的成就，2001年6月，郭士納被英國女王伊麗莎白二世授予“英國皇家名譽(yù)爵士”稱號(hào)。
IBM培養(yǎng)“新藍(lán)”
——新員工培訓(xùn)
所有的IBM新員工都是“新藍(lán)”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍(lán)”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。一類是針對(duì)業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對(duì)銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會(huì)招聘的新員工培訓(xùn)因?yàn)橛泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，進(jìn)行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。
Back-Office培訓(xùn)
對(duì)新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個(gè)星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。
Front-Office培訓(xùn)
對(duì)新進(jìn)入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過3個(gè)月的集中強(qiáng)化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。
進(jìn)入IBM的“純藍(lán)”們不會(huì)像一個(gè)迷茫無助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì)對(duì)他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓(xùn)，之后，會(huì)按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對(duì)新員工的指導(dǎo)計(jì)劃會(huì)展開，以幫助新員工分享老員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。
宋·董穎《江上》：“摩挲數(shù)尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”盼柳成蔭比喻培育人才之心切。
——首先，每一個(gè)新員工接受技能評(píng)估(PSU)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP);
——其次，在得到充分的培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，人力資源部會(huì)跟蹤計(jì)劃的實(shí)施，并考評(píng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況;
——最后，在部門經(jīng)理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會(huì)在IBM建立新的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃，以充分發(fā)揮個(gè)人的才能和智慧。
《淮南子·齊俗訓(xùn)》：“用之于其所適，施之于其所宜。”把人才放在適當(dāng)?shù)膷徫皇褂�，使之發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
在IBM，員工提出加薪，可能會(huì)需要一段時(shí)間的評(píng)估和衡量。但如果員工提出要學(xué)習(xí)，根據(jù)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的需要，IBM一般不會(huì)拒絕，學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃正是為了鼓勵(lì)員工擴(kuò)展知識(shí)和技能。豐富的培訓(xùn)和深造機(jī)會(huì)也成為促使很多優(yōu)秀人才加入IBM的原因。對(duì)于剛剛畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生來說，他們最渴望通過IBM健全的培訓(xùn)體系完善自身的技能，適應(yīng)工作與競爭的需要。而IBM所需要的就是那些再學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人才。
《論語述而》：“默而識(shí)之，學(xué)而不厭，誨人不倦。”，要我們學(xué)習(xí)上不感到滿足。
我想應(yīng)該沒有任何一個(gè)人不愿意擁有學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)而增長的知識(shí)和技能是員工今后職業(yè)生涯中有力的籌碼。而有了這個(gè)籌碼，離加薪、升職還遠(yuǎn)嗎?
IBM的學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃為所有員工提供了大量的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使得IBM就像一所學(xué)校，你可以在這里體驗(yàn)學(xué)習(xí)的充實(shí)，你更可以品位成功的喜悅。
給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，靠培訓(xùn)留人，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，許多亞洲企業(yè)還有很大的差距。
在中國，甚至于還有為數(shù)不少的公司不但不愿意接受這種理念，還處處為難，在員工學(xué)習(xí)、深造的路上設(shè)置種種障礙。例如，員工想報(bào)考研究生，其公司卻萬般刁難，扣檔案、拒開證明信、以勞動(dòng)合同要挾等等，而到頭來，公司已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了員工的心。