案例：

　　A公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升，公司高層逐漸感覺到，現(xiàn)有在崗員工的綜合素質和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質和技能作為人力資源部長期關注的重點。

　　人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求，重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓需求調(diào)查表(調(diào)查結果顯示，很少有員工提出明確的培訓需求且大部分員工反映較為冷漠)，在分析調(diào)查反饋結果和近期業(yè)績考核結果的基礎上，提出培訓計劃，并迅速開展了一系列的培訓活動。

　　由于各部門業(yè)務非常繁忙，為保證培訓的全面、到位，A公司作出硬性規(guī)定：除特殊原因外，所有相關員工必須全部參加培訓。同時，配以嚴格的考勤和培訓效果評估手段，并將員工的培訓態(tài)度和培訓成績與員工的月度業(yè)績考核直接掛鉤.

　　經(jīng)過一段時間的培訓，從現(xiàn)場培訓效果看，員工素質和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺沒有達到預期效果，而且越往后問題越多，主要表現(xiàn)為：

　　1.課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，請假、中途退場現(xiàn)象較為嚴重，

　　2.進行現(xiàn)場培訓效果評估時，受訓員工的成績基本令人滿意，但在培訓以后的工作中，其行為卻變化不大，對所學知識不能融會貫通，或者根本不按新學到的知識(技能)去做，參加培訓僅僅是為了應付培訓后的考試，考試完了，所學的知識又全扔到了一邊。

　　經(jīng)人力資源部了解，產(chǎn)生以上現(xiàn)象的主要原因為：

　　員工對自己在素質和技能方面所存在的“短板”認識不清晰，對公司確定的培訓內(nèi)容不甚認同，加之工作很忙，員工對公司“硬性規(guī)定必須參加”有一定的抵觸情緒。因此，部分員工學習熱情不高，基本以“應付”的態(tài)度對待培訓。

　　案例分析

　　A公司培訓效果不理想的根由是員工對培訓的重要性和自身的培訓需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認識不足，無法充分認識自身所存在的差距和改進目標，以及技能、素質的提升所能帶來的積極作用，沒有從內(nèi)心真正產(chǎn)生培訓需要，從而導致培訓需求的結果確認不全面或不完全真實，培訓內(nèi)容的設計成了“無的放矢”。缺乏主觀能動性的培訓其結果也就變成了應付考試，加之崗位工作確實較為繁忙，參加培訓成為一種“不得已而為之”的負擔，培訓效果自然不會理想。

　　從終端拉動員工的培訓需求

　　根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求，培訓管理已不再是需求確認、審核計劃、培訓實施、效果評估等實際操作職能，而更多的側重于創(chuàng)造良好的學習環(huán)境、激發(fā)員工的學習欲望和熱情、引導員工用正確的方法學習、幫助員工解決學習過程中的瓶頸等方面，從而從終端有效拉動培訓需求，使持續(xù)、主動學習成為組織和員工工作(生活)中的自覺、自發(fā)行為，以促使員工(部門)的綜合素質和技能持續(xù)獲得提升，實現(xiàn)培訓管理效益最大化。

　　要想培訓取得圓滿成功，必須著重從終端(員工)著手進行策劃，通過“推”與“拉”兩種力量的綜合作用，使員工真正從內(nèi)心產(chǎn)生培訓需求欲望。

　　所謂“推”，就是公司根據(jù)員工崗位重點知識(技能)要求以及學習中所遇到的問題，有針對性抓住部分關鍵要素定期開展相關培訓，幫助員工突破“瓶頸”，引導員工用正確的方法進行學習，以達到輔導員工學習和解決實際問題的效果，從而激發(fā)員工從內(nèi)心深處自主學習的興趣和熱情。這樣，員工才會主動地利用一切可利用的時間和方式自發(fā)地進行學習，徹底改變“被動參與培訓”的心理狀態(tài)。屆時，員工自然就會把公司所舉辦的每一次培訓當做是絕好的提升機會而用心予以把握，也就不會再出現(xiàn)像A公司這樣的情形。

　　所謂“拉”，就是在實施員工考核的環(huán)節(jié)中，不僅關注最終業(yè)績結果，同時對影響最終業(yè)績的過程因素(技能、態(tài)度和品德)更要著重進行控制。管理者在考核工作中，應根據(jù)員工崗位業(yè)績完成效果，結合員工現(xiàn)狀與員工共同就達成績效所必須的技能、態(tài)度和品德等因素進行深層次分析，幫助員工找出存在的差距并提出明確的改進要求。根據(jù)所確定的改進目標，分解成具體的考核指標分階段在以后的考核周期中予以落實。另外，在培訓實施的效果評估環(huán)節(jié)，一般較側重于對員工培訓成績的考核，而對培訓實施過程中員工的表現(xiàn)較少納入評估范圍。如果在評估內(nèi)容中加入遵守紀律、參與程度、思維敏捷、語言表達、配合意識等相關指標，并分別賦予不同的權重，對保證最終的培訓效果必能產(chǎn)生很好的促進作用。

　　具體來講，可以從以下幾個方面著手：

　　1.在設計薪酬結構時，將員工崗位技能的提升與其經(jīng)濟效益直接掛鉤，把“崗位技能工資”作為員工薪酬的重要組成部分。在績效考評環(huán)節(jié)，對于員工綜合素質和技能方面的每次提升均給予充分肯定，并在員工的最終考評結果中加以體現(xiàn)，讓員工真正感覺到自己的每一點進步，公司都會積極予以關注和認可。

　　2.在進行年度或半年度考評時，設立“學習進步獎”、“積極參與培訓獎”、“創(chuàng)新獎”等相關獎項，對在主動學習、積極參與培訓等方面表現(xiàn)突出以及綜合素質(技能)有顯著提升的員工進行獎勵，以鼓勵員工將所學到的知識(技能)充分應用于工作崗位，樹立“學習光榮”的良好氛圍。

　　3.在培訓效果評估環(huán)節(jié)，除了對最終培訓成績進行考評外，還可增設“最佳參與學員獎”、“最佳組織獎”(分小組互動參與時)、“最佳口才獎”等獎項，以增強員