一、對新進(jìn)人員所進(jìn)行的廣泛培訓(xùn)，重點(diǎn)應(yīng)放在你所希望的獨(dú)家特色的技能上。迪斯尼公司、國際商用機(jī)器公司、聯(lián)邦捷運(yùn)公司、斯圖 . 倫納德公司和日產(chǎn)公司就是榜樣：他們的培訓(xùn)“極端注重’能創(chuàng)造自己獨(dú)家特色的技能。倫納德公司強(qiáng)調(diào)禮貌和交流能力;而多數(shù)零售業(yè)的職工所接受的劣等培訓(xùn)則強(qiáng)調(diào)怎樣使用收款機(jī)。迪斯尼公司直接用沃爾特的遠(yuǎn)大目標(biāo)教育職工，還有行動和氣氛;通過廣泛培訓(xùn)清掃工、停車場營理員以及售票員等，提高為顧客服務(wù)的技能。 聯(lián)邦捷運(yùn)公司培訓(xùn)它在盂菲斯為顧客服務(wù)的員工，教他們?nèi)绾螌Υ?a target="_blank" title="爰">爰挑剔的顧客，從而創(chuàng)造了一套科學(xué)的培訓(xùn)體系。
二、把所有員工都當(dāng)作可能的終身雇員人們一般會認(rèn)為 象“服務(wù)能手”公司那樣的承包衛(wèi)生工作的企業(yè)，不會是職工終生事業(yè)之所在。但是“服務(wù)能手”公司就不這樣想，從內(nèi)部提拔管理人員，是公司始終如一的政策，它提供的培訓(xùn)是與職工發(fā)展相聯(lián)系的 。零售商諾德斯特龍公司對此問題的看法也完全一樣，這家公司所在的行業(yè)也是歷來職工外流很嚴(yán)重的行業(yè)。 而把職工(在該公司就是生產(chǎn)工人)看成是“終生”雇員，就會獲得很大的好處。
三、需要定期的培訓(xùn)
IBM公司和米利肯公司等強(qiáng)迫每個(gè)員工每年都要進(jìn)教室學(xué)習(xí)，這是一項(xiàng)必須的工作。此外，不斷擴(kuò)展技能應(yīng)該成為每個(gè)員工的日標(biāo)。
四、要舍得花費(fèi)大量時(shí)間和資金定期脫產(chǎn)培訓(xùn)(請記住，這計(jì)劃與受訓(xùn)人當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的工作并無直接聯(lián)系)，是極其關(guān)心職工個(gè)人發(fā)展的一個(gè)信號，慷慨地實(shí)行學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼，也是關(guān)心職工的一個(gè)重要標(biāo)志。
培訓(xùn)的費(fèi)用多多益善，無論怎樣投資也不會過分，至少可以說，過分投資的可能性很小。對培訓(xùn)也要采取同樣的態(tài)度 ：如果把培訓(xùn)預(yù)算翻一番或增兩倍。你可能取得多大成績?記住， 日產(chǎn)公司在開工前對每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)就超過3萬美元，而且總開支達(dá)6300萬美元。
但是要注意的是：在一個(gè)問題上大把大把花錢總是不明智的，不管是花在培訓(xùn)、自動化還是基礎(chǔ)研究上，都是如此 。 目前，大多數(shù)培訓(xùn)公司形象不佳，許多培訓(xùn)部門并沒有讓—些深孚眾望的經(jīng)理人員主持。 所以，要一步一步地做好這項(xiàng)工作，要以質(zhì)量為目標(biāo)，但也要大膽放手地干。
五、在職培訓(xùn)也很有用
諾德斯特龍公司的培訓(xùn)計(jì)劃大概是零售企業(yè)中最為出色的。但這些培訓(xùn)幾乎都不是在課堂上進(jìn)行的。諾德斯特龍的“竅門”是在銷售現(xiàn)場“超量配備人員”----銷售員和經(jīng)理。 現(xiàn)場總有一名經(jīng)理隨時(shí)準(zhǔn)備幫助雇員。而且由于公司強(qiáng)調(diào)終身雇用，它鼓勵(lì)每個(gè)職工從一開始就充當(dāng)教練。能否成功地做到這一點(diǎn)，是評價(jià)考核職工的一方面。諾德斯特龍公司每天都是活生生的課堂。
六、每個(gè)員工可以學(xué)到的有用技能是無限的約翰遜維爾香腸公司與當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)合作;沃辛頓工業(yè)公司在財(cái)務(wù)部門的贊助下，對每個(gè)員工都講授基礎(chǔ)而又復(fù)雜(但不是華而不實(shí))的經(jīng)濟(jì)學(xué)課程;坦南特公司、摩托羅拉公司等在追求高質(zhì)量質(zhì)時(shí)都認(rèn)識到， 隨著時(shí)間的推移，幾乎每個(gè)員工都能掌握復(fù)雜問題分析、統(tǒng)計(jì)過程控制等經(jīng)過充分醞釀的課程。
七、培訓(xùn)可以成為新的戰(zhàn)略性推進(jìn)的先鋒
20世紀(jì)60年代和70年代，通用電器公司在幾次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變中都把培訓(xùn)作為旗艦 通貨膊脹會計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃和技術(shù)管理等課程、都是各領(lǐng)域內(nèi)重大戰(zhàn)略行動的前奏。每一項(xiàng)行動郁包括讓近10萬名經(jīng)理和服務(wù)性專業(yè)人員接受持續(xù)好幾天的課程 。高級主管人員都抽出大量時(shí)間進(jìn)行備課并親自講課�；萜展居�80年代在生產(chǎn)制造，市場營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃方面，也曾經(jīng)成功地采用類似的方法。
八、在危機(jī)時(shí)刻要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)
危機(jī)來臨。不要削減培訓(xùn)預(yù)算而要增加培訓(xùn)預(yù)算!卡里甘在佐治亞州萊克伍德(通用汽車公司)工廠就是這樣做的。 這也呈摩托羅拉公司 、坦南特公司和國際商用機(jī)器公司在發(fā)起各自的質(zhì)量革命時(shí)選擇所走道路的基礎(chǔ)。在技術(shù)變革和痛苦的競年中轉(zhuǎn)移經(jīng)營方向時(shí)，要進(jìn)行大規(guī)模、長時(shí)間的再培訓(xùn)，以利于重新調(diào)配勞動力。數(shù)字設(shè)備公司，國際商用機(jī)器公司、福特公司和通用汽車公司正在學(xué)習(xí)這個(gè)技巧。
九、所有培訓(xùn)都要靠一線來推動
即使要講授的技術(shù)是新技術(shù)，也必須讓第一線職工在制訂培訓(xùn)計(jì)劃以及隨后的教學(xué)中起帶頭作用。如果少了這些要素，第—線人員在培訓(xùn)計(jì)劃中沒有切身利害關(guān)系，那么很快就會出現(xiàn)這樣的情況 ：準(zhǔn)備參加培訓(xùn)的學(xué)員“太忙了，擠不出3天時(shí)間”參加培川;第—線人員從上到下都要短期參加培訓(xùn)工作，確定課程的詳細(xì)內(nèi)容;培訓(xùn)部門的人員是教育專家，但不是確定課程內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)人;有些企業(yè)甚至采取最絕的一招----堅(jiān)持讓第一線人員承擔(dān)培訓(xùn)項(xiàng)目的全部費(fèi)用。這就給培訓(xùn)部門造成了異乎尋常的壓力，迫使他們聽取第一線的意見。反對這樣做的人提出理由說，這樣會使培訓(xùn)計(jì)劃比較保守。這種意見在某種程度上無疑是對的;但是一個(gè)屬于第一線“自己的”保守的培訓(xùn)計(jì)劃，要比一個(gè)經(jīng)“培訓(xùn)部和學(xué)術(shù)界專家商量后空想出”的激進(jìn)的創(chuàng)新計(jì)劃有用得多。
十、培訓(xùn)可用來傳授本組織的理想和價(jià)值觀念未來的“控制”和“管理”將通過使人增添力量的理想和共同的價(jià)值觀念來實(shí)現(xiàn)。最好的培訓(xùn)計(jì)劃，無論在什么層次，無論是為新職工培訓(xùn)還是為老職工再培訓(xùn)而辦的，都必須看作強(qiáng)調(diào)本組織價(jià)值觀念的重要機(jī)會 。高層經(jīng)理必須以教員身份參與每一項(xiàng)培訓(xùn)訓(xùn)劃，利用這個(gè)機(jī)會探討和傳播能使企業(yè)在這個(gè)動蕩年代凝聚在一起的理想。