“拿來(lái)主義”與“賣身契”之弊
在時(shí)下的人才招聘會(huì)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)的招聘攤位前的宣傳廣告上，無(wú)一例外地詳盡宣傳自己企業(yè)的雄厚實(shí)力和優(yōu)厚待遇，而許多應(yīng)聘者也只在乎誰(shuí)給的待遇高。應(yīng)聘者與招聘者似乎達(dá)成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓(xùn)”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業(yè)的招聘廣告里，除了說(shuō)明各類人才將得到的相應(yīng)待遇外，還特別強(qiáng)調(diào)“海外受訓(xùn)”或?qū)⑻峁┟磕暌坏絻纱蔚脑诼毰嘤?xùn)機(jī)會(huì)之類。在談到外企的好處時(shí)，人們一般會(huì)歸結(jié)為這樣幾個(gè)方面：薪酬高、管理科學(xué)規(guī)范、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)多。實(shí)際的情況也確實(shí)如此，大多數(shù)外企都非常重視培訓(xùn)工作。一般來(lái)說(shuō)，它們都有比較成熟的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)項(xiàng)目，并與行業(yè)特色、公司文化緊密結(jié)合，有充足的資金支持。
培訓(xùn)(Training)是企業(yè)人力資源管理(HRM)的重要組成部分， 外企無(wú)論大小從來(lái)都特別重視員工的培訓(xùn)、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進(jìn)摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個(gè)工作歷程當(dāng)中，哪個(gè)經(jīng)理不給你培訓(xùn)，你可以找上級(jí)投訴他，他將被撤職。”
中外企業(yè)的本質(zhì)差別就在于外企認(rèn)為受教育培訓(xùn)既是每一個(gè)員工的義務(wù)，也是每一個(gè)員工的權(quán)利，更是企業(yè)生存發(fā)展所必須開(kāi)展的人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備工作。而有些國(guó)內(nèi)企業(yè)則認(rèn)為在招聘時(shí)就已經(jīng)將所需要的人才種類、必須達(dá)到的素質(zhì)等等設(shè)定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現(xiàn)成的人才，根本沒(méi)有必要花培訓(xùn)這筆冤枉錢。從中可以看出中外企業(yè)的觀念差異。
愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)講究的是培訓(xùn)回報(bào)率，尤其是對(duì)企業(yè)委培、出國(guó)深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓(xùn)結(jié)束后，必須回企業(yè)工作，并××年內(nèi)不得離開(kāi)企業(yè)另謀他職，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用等。更有甚者，一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規(guī)定擁有初、中、高級(jí)技術(shù)職稱人員離職時(shí)的不同處罰金額。其實(shí)，這樣做恰恰會(huì)適得其反。一方面，“拿來(lái)主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來(lái)的人才別人只要給予的待遇超過(guò)你，你的人才便很容易被別人“現(xiàn)成拿去”;另一方面，“賣身契”式培訓(xùn)方法會(huì)嚴(yán)重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會(huì)認(rèn)可，很容易被 “賣身契” 激走。因此說(shuō)，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來(lái)落得個(gè)雞飛蛋打的結(jié)局也不在少數(shù)。
在人才來(lái)源問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)企業(yè)與“洋企業(yè)”的差距是顯而易見(jiàn)的。國(guó)內(nèi)企業(yè)把人才的來(lái)源首先定位在引進(jìn)上，其次才是培訓(xùn)。事實(shí)上，由于對(duì)人才開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)的不重視，使國(guó)內(nèi)一些企業(yè)吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來(lái)說(shuō)，各方面條件俱佳的應(yīng)聘者大都選擇外企、合資企業(yè)，甚至私企，而國(guó)企，包括一些有名的國(guó)企，往往只能引進(jìn)些二三流的人才。原因何在?應(yīng)聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶口固然重要，但一套公平、良好的培訓(xùn)機(jī)制，更是一個(gè)自我發(fā)展和提高的平臺(tái)，個(gè)人價(jià)值能得到充分的體現(xiàn)和尊重。以往大學(xué)畢業(yè)生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近幾年來(lái)畢業(yè)生已不再過(guò)分地關(guān)心第一份工作能掙多少錢，而是更多地關(guān)心自己在公司里能否得到鍛煉、學(xué)到本領(lǐng)，是否有機(jī)會(huì)提高自己，以便將來(lái)能夠勝任更重要的崗位。隨著畢業(yè)生就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，不少企業(yè)的人力資源部門也逐漸認(rèn)識(shí)到，要吸引優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，除了保證一定的薪酬福利外，“為人才提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”越來(lái)越成為吸引優(yōu)秀人才的重要砝碼。
自然，但凡投資都應(yīng)當(dāng)講求回報(bào)率的，而對(duì)待在職員工培訓(xùn)深造方面，一味講求回報(bào)率的立竿見(jiàn)影實(shí)不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂培訓(xùn)契約的。如有員工因?yàn)槠渌咎峁┝烁玫臋C(jī)會(huì)和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會(huì)阻止其離開(kāi)。這并非因?yàn)槟ν辛_拉是家大公司，多走一個(gè)人也沒(méi)什么關(guān)系。摩托羅拉(中國(guó))大學(xué)前校長(zhǎng)姚衛(wèi)民對(duì)此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實(shí)。正因?yàn)檫@種寬容、開(kāi)放和注重對(duì)員工培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個(gè)，但隨后又來(lái)了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟(jì)賬的話，摩托羅拉公司也不見(jiàn)得吃什么虧。”據(jù)了解，在過(guò)去5年中，摩托羅拉公司對(duì)教育培訓(xùn)的投入占總工資費(fèi)用的3.5%-4%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)大都低于1.5%。
其實(shí)，好的企業(yè)并不擔(dān)心員工流動(dòng)，反而過(guò)低的員工流動(dòng)說(shuō)明公司處于一種靜止?fàn)顟B(tài)，會(huì)養(yǎng)一批閑人。寶潔公司的營(yíng)銷人員是流動(dòng)性較大的，同時(shí)，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數(shù)招聘來(lái)的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔，原因在于他沒(méi)有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對(duì)于他個(gè)人來(lái)說(shuō)，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗(yàn)，并因?yàn)閷殱嵉氖袌?chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對(duì)于員工的培訓(xùn)就是其保持高度競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的人才機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。
實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部的在職員工帶著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)去培訓(xùn)深造，往往比直接引進(jìn)的人才更容易對(duì)企業(yè)盡心盡力，人力資源完全可以通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)增值。外企對(duì)員工的待遇往往是使國(guó)內(nèi)企業(yè)員工艷羨不已的，即便是這樣，外企裁員也相對(duì)容易得多，其主要原因是由于外企對(duì)員工的培訓(xùn)投資很大，再加上積累的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，員工可持續(xù)性就業(yè)能力相當(dāng)強(qiáng)，不愁離開(kāi)企業(yè)找不到飯碗。與此相反，國(guó)有企業(yè)裁員卻往往因難重重，某種程度上意味著企業(yè)對(duì)職工欠債太多。員工在企業(yè)幾十年只是從事重復(fù)性低技能的工作，企業(yè)沒(méi)有給予培訓(xùn)深造機(jī)會(huì)，更沒(méi)有為他提供可持續(xù)的就業(yè)能力，員工一旦離開(kāi)企業(yè)，其生存危機(jī)立即凸現(xiàn)出來(lái)，因此，國(guó)有企業(yè)裁員困難重重也就顯得再正常不過(guò)了。
培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合
企業(yè)攬才是為了企業(yè)的生存發(fā)展大計(jì)，而對(duì)企業(yè)在崗員工的培訓(xùn)深造，更關(guān)乎企業(yè)的前途命運(yùn)，乃至市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有率，顧此失彼不如兩相兼顧-------既廣攬八方人才，更重視對(duì)自身員工的培訓(xùn)深造。
培訓(xùn)并不只是簡(jiǎn)單地提升員工技能，傳播公司文化和經(jīng)營(yíng)理念、溝通員工、提升組織學(xué)習(xí)能力、實(shí)施制度和戰(zhàn)略等等，都離不開(kāi)培訓(xùn)。南京大學(xué)趙曙明教授調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育、培訓(xùn)費(fèi)，年人均在10元以下;20%的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)年人均在10元-30元之間。而早在20世紀(jì)80年代，美國(guó)就有90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算，雇員每年平均接受15小時(shí)以上的培訓(xùn)，大公司每年平均花費(fèi)52.7萬(wàn)美元用于培訓(xùn)，小公司平均每年花費(fèi)21.8萬(wàn)美元，全美每年花費(fèi)300億美元用于正式的培訓(xùn)方案，1800億美元用于非正式的培訓(xùn)，從1986年到1988年，美國(guó)公司的培訓(xùn)支出增加了38%。
據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，員工文化水平每提高一個(gè)等級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對(duì)員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓(xùn)方面增加經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)美元，新增培訓(xùn)科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國(guó)，據(jù)蘇州市一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說(shuō)明人力資本投資回報(bào)率是很高的。
一些員工在培訓(xùn)中成長(zhǎng)，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認(rèn)為，與其這樣，不如湊合著過(guò)。其實(shí)，因噎廢食顯然是不可取的。培訓(xùn)可以幫助員工補(bǔ)充和更新知識(shí)，提高技能。技能提高后，員工對(duì)自己的發(fā)展自然會(huì)有更高的期望，公司也希望員工對(duì)公司能作出更大的貢獻(xiàn)。因此，許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來(lái)。
職業(yè)生涯規(guī)劃(Career Planning)是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要內(nèi)容，指企業(yè)幫助員工確定個(gè)人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)(職位的變動(dòng)及工作理想的實(shí)現(xiàn))，并提供員工在工作中增長(zhǎng)職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)和協(xié)調(diào)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進(jìn)而結(jié)成緊密的利益共同體。企業(yè)的培訓(xùn)需要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃保持一致，重要的在于使員工的發(fā)展和培訓(xùn)同步，或培訓(xùn)略超前于職業(yè)發(fā)展。要讓員工看到不斷學(xué)習(xí)與不斷提升的相關(guān)。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)便是與員工職業(yè)發(fā)展聯(lián)系緊密。在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過(guò)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊(cè)和現(xiàn)場(chǎng)觀摩實(shí)習(xí)實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長(zhǎng)，則必須進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時(shí)，管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗(yàn)后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國(guó)性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長(zhǎng)為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國(guó)麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識(shí)內(nèi)容和方式都隨之變化。在逐級(jí)提升的每一次培訓(xùn)中，員工或管理者素質(zhì)也隨著工作內(nèi)容和要求的變化而變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)要求與學(xué)習(xí)交流的互動(dòng)過(guò)程。顯然，越是有發(fā)展前途或?qū)驹绞侵匾娜瞬�，就越�?huì)得到不斷提升的培訓(xùn)，培訓(xùn)后，他的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作能力的提升給公司創(chuàng)造價(jià)值;同時(shí)，他個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會(huì)降低。公司培訓(xùn)的成本就不會(huì)變成“為他人做嫁衣裳”。
西門子也有一個(gè)員工綜合發(fā)展計(jì)劃，培訓(xùn)是其中的一個(gè)重要部分。西門子(中國(guó))公司人力資源總監(jiān)博德指出，如果對(duì)所有的員工采取統(tǒng)一的培訓(xùn)程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會(huì)區(qū)分部門，針對(duì)不同員工與其職位要求的差距，制訂系統(tǒng)化的培訓(xùn)程序。為支持公司的培訓(xùn)工作，西門子專門成立了西門子管理學(xué)院，對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，該學(xué)院可以根據(jù)員工的不同需求，提供各種與專業(yè)及個(gè)人發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)，迄今為止已有3000多名員工在此接受過(guò)各種培訓(xùn)。