尋找好的培訓(xùn)課程，建立好的培訓(xùn)評估機(jī)制，更要與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

　　企業(yè)培養(yǎng)人才最重要的手段之一就是培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)中投入了大量的人力、物力、財力以后，效果究竟如何呢?

　　近日，全球知名的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)DDI(智睿企業(yè)咨詢公司)和MPI(美國制造業(yè)績效研究所)對中國的1000家工廠進(jìn)行了調(diào)研，以便了解中國企業(yè)人力資源成本優(yōu)勢所在。調(diào)查結(jié)果顯示，從培訓(xùn)時間投入上來看，2004年27%的中國制造企業(yè)每年為員工提供的培訓(xùn)時間多于40小時，在美國這個數(shù)字是11%。在中國，那些“有點效果”的培訓(xùn)項目在平均的培訓(xùn)花費(fèi)上占勞動力預(yù)算的5%，而那些擁有“非常有效”的項目的工廠花費(fèi)比例為8%。

　　DDI表示，由于這些工廠為了保持競爭力而不斷地引進(jìn)新的制造工藝、信息技術(shù)和設(shè)備，它們發(fā)現(xiàn)，擁有足夠資金支持員工進(jìn)行培訓(xùn)變得前所未有的重要。但是，在培訓(xùn)上的大量投資并沒有給工廠帶來大幅度的業(yè)績提升。按照國外通常的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)投資超過勞動力預(yù)算5%的工廠可以獲得的投資回報率為20%，而投資達(dá)到或者不到5%的工廠這一數(shù)字為19.1%。但是本次調(diào)查結(jié)果顯示，在培訓(xùn)投資超過勞動力預(yù)算5%的工廠中，民營企業(yè)這個數(shù)字僅為2%，而國有企業(yè)為3%，看來與標(biāo)竿值相差還很遠(yuǎn)。

　　總的來看，中國企業(yè)的培訓(xùn)花費(fèi)高但收益不明顯。原因何在呢?我個人認(rèn)為，主要原因可能是以下三個方面：

　　1. 培訓(xùn)需求管理沒有實現(xiàn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合

　　哪些能力是企業(yè)發(fā)展最需要的?哪些是企業(yè)員工的核心能力?企業(yè)究竟需要投資在哪些培訓(xùn)上面?如何把外部的優(yōu)秀課程與企業(yè)實際相結(jié)合以實現(xiàn)培訓(xùn)效益的最大化?很少有企業(yè)能夠回答這些問題。企業(yè)采購培訓(xùn)課程大多是跟著感覺走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個習(xí)慣，還是情景領(lǐng)導(dǎo)，什么課程熱門就引進(jìn)什么。跟風(fēng)是企業(yè)培訓(xùn)中的一大“見怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓(xùn)主管們心里一點底都沒有。造成這一現(xiàn)象的最主要原因就是沒有站在戰(zhàn)略高度對培訓(xùn)需求做規(guī)劃。

　　那么如何實現(xiàn)培訓(xùn)規(guī)劃與戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合呢?我有一個簡單的思路供參考：

　　1) 首先結(jié)合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，由人力資源部門牽頭，全員參與建立起一套符合公司實際狀況的員工關(guān)鍵技能資質(zhì)模型(competency model)。這套模型將作為企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)需求規(guī)劃的原始依據(jù)。

　　2) 在公司績效評估的每個周期，管理層將依據(jù)資質(zhì)模型和下屬員工就關(guān)鍵技能的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評估。評估結(jié)果中員工的技能薄弱部分將作為培訓(xùn)需求輸入的一個部分。

　　3) 在進(jìn)行年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的同時，也對資質(zhì)模型進(jìn)行回顧并根據(jù)需要調(diào)整模型中的關(guān)鍵技能項次和級別。這將作為培訓(xùn)需求輸入的另外一個部分。

　　4) 根據(jù)以上兩部分的輸入就可以規(guī)劃出年度培訓(xùn)需求了。然后結(jié)合不同技能的要求，決定培訓(xùn)的形式、內(nèi)容要求、培訓(xùn)獲得的方式、培訓(xùn)的頻次等等。

　　2. 培訓(xùn)課程質(zhì)量總體低下，企業(yè)缺乏培訓(xùn)課程質(zhì)量管理機(jī)制

　　目前，從事培訓(xùn)的企業(yè)和個人絕對數(shù)量不小，但是總的來看所提供的培訓(xùn)課程質(zhì)量不高、課程的適用性欠佳。即使是一些非常成熟的課程，比如一些知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)所提供的項目管理課程，很多學(xué)員雖然在課堂上掌握了項目管理的基本思想和方法，一旦回到實際工作中還是不能靈活運(yùn)用。這當(dāng)中雖然有學(xué)員自身的原因，更多的是培訓(xùn)服務(wù)提供方的問題——如何能夠結(jié)合企業(yè)具體的管理環(huán)境、企業(yè)文化來定制培訓(xùn)案例、闡釋管理思想，讓學(xué)員更加容易學(xué)以致用是企業(yè)培訓(xùn)界應(yīng)該好好思考的一個問題。從企業(yè)的角度來講，既然市場上的課程良莠不齊，那么如何把好采購課程的質(zhì)量關(guān)就顯得很重要了。我的建議是：

　　1) 無論是內(nèi)外部課程，都爭取進(jìn)行試講。根據(jù)試講結(jié)果來決定是否采用該課程。當(dāng)然外部課程內(nèi)訓(xùn)的可操作性不強(qiáng)，那么就建議先派遣內(nèi)部優(yōu)秀的培訓(xùn)師、經(jīng)理人員去聽培訓(xùn)服務(wù)提供商的相關(guān)公開課程，然后再決定是否引入。

　　2) 建立一套課程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在每次課程結(jié)束后要求聽眾從各個角度對效果進(jìn)行評定，對于學(xué)員評價不好的課程予以取消或更換講師/ 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

　　3.缺乏培訓(xùn)評估體系

　　需求規(guī)劃做好了，課程質(zhì)量關(guān)把住了，是否就可以保證培訓(xùn)效果了呢?還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因為培訓(xùn)課程所傳授給學(xué)員的還只是相關(guān)的理念、原理和技能要領(lǐng)。這些東西不能一定會表現(xiàn)為員工在實際工作中的技能提高從而并幫助提高績效，因此還必須督促學(xué)員課堂后不斷實踐和領(lǐng)悟。如何才能知道學(xué)員對理念、原理和技能的掌握情況和實踐情況呢?這方面，培訓(xùn)課程本身是無能為力的，必須靠培訓(xùn)評估來實現(xiàn)。

　　目前，國內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型�？驴伺撂乩锟藢⑴嘤�(xùn)效果分為4個遞進(jìn)的層次：反應(yīng)、知識、行為、效果。

　　1)反應(yīng)(reaction) 就是在培訓(xùn)過程中通過觀察、提問等多種方式來考察學(xué)員對于所學(xué)知識/技能的興趣、態(tài)度、理解程度等;

　　2) 知識(learning) 就是在培訓(xùn)過程中通過提問、小測驗、角色扮演、案例討論、游戲等形式來了解學(xué)員對于所傳授的理念/技能的掌握程度;

　　3)行為(behavior) 就是考察學(xué)員在培訓(xùn)后回到日常工作中去行為改變、技能提高的情況。比如某學(xué)員參加了一個關(guān)于演示技巧的課程，那么回到實際工作中去以后，他的演示技能是否有了提高;

　　4)效果(result) 指的是通過對培訓(xùn)投入，通過員工行為/技能的不斷提高，來考察企業(yè)的整體績效是否相應(yīng)得到了提高。

　　2003年，我曾經(jīng)主導(dǎo)過公司的培訓(xùn)中心重組項目，我們把柯克帕特里克的這個培訓(xùn)評估模型運(yùn)用到了培訓(xùn)體系建設(shè)中去。具體的做法是:

　　1)對于反應(yīng)層次的評估，主要通過提高培訓(xùn)師在觀察、提問方面的技能來實現(xiàn)，同時建立了一套完善的培訓(xùn)需求規(guī)劃、開發(fā)以及課程質(zhì)量管理體系以確保我們提供的課程是符合學(xué)員需求的。

　　2)對于知識層次的評估，事先由培訓(xùn)師列出某項技能/知識所必須掌握的要點，然后通過案例分析、角色扮演、考試、游戲等方式來測試學(xué)員的掌握情況并及時對掌握不充分的學(xué)員進(jìn)行額外指導(dǎo)。

　　3)對行為層次的評估，我們的觀點是:即使在課堂里掌握的再好，如果課后不實踐，時間久了也不會有什么改善。因此由企業(yè)大學(xué)管理人員和培訓(xùn)師一道制定針對每門課程的培訓(xùn)效果跟蹤表，學(xué)員自己在表格中首先填入所掌握的知識/技能，然后帶著表格回去跟直接主管溝通，安排課后實習(xí)計劃并由主管人員在每次實習(xí)后對其能力提高情況進(jìn)行評估。企業(yè)大學(xué)管理人員在6個月后將回收跟蹤表并選擇性地與學(xué)員及其主管溝通，統(tǒng)計分析學(xué)員的能力提高情況。

　　4)針對第四個層次的評估，目前來看，很難建立培訓(xùn)與企業(yè)整體績效之間的因果連接。企業(yè)的績效提高多大程度是因為員工能力提高所導(dǎo)致的呢?似乎很難進(jìn)行定量分析，因此我們暫時沒有考慮對這個層次進(jìn)行評估。

　　另外，我們創(chuàng)造性地引入學(xué)分制的概念加強(qiáng)對學(xué)員培訓(xùn)參與效果管理，其做法大致為：年度的培訓(xùn)需求規(guī)劃是由每個人、每個部門的需求疊加而成的，那么我們可以把這些需求轉(zhuǎn)化為學(xué)分分配給每個部門， 部門主管對這個學(xué)分負(fù)責(zé)。如果部門一旦報名參加了某門課程而又沒有按規(guī)定參加、遲到早退、考核不過關(guān)或者沒有及時安排課后實習(xí)，那么該部門的學(xué)分將被遭到扣減。最后可能出現(xiàn)該部門還有培訓(xùn)需求，但是學(xué)分卻已經(jīng)用完了的情況，學(xué)分扣減情況還會進(jìn)行季度性的公開排名。這樣，就在很大程度上遏制了部門主管和員工把課程培訓(xùn)當(dāng)成休息的行為，改進(jìn)了培訓(xùn)效果。