企業(yè)在組織培訓(xùn)時，總想著要讓更多的人參與進(jìn)來學(xué)習(xí)，而不管課程是否適合。其結(jié)果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓(xùn)可能帶來的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓(xùn)。
看著稀稀落落的培訓(xùn)課堂，培訓(xùn)經(jīng)理吳芳無奈之余帶著一定的尷尬。
“公司員工口頭上對公司缺乏培訓(xùn)機(jī)會抱怨不休，但公司真的提供培訓(xùn)機(jī)會的時候，卻沒有幾個能夠堅持參加完培訓(xùn)課程。”吳芳一臉的無奈與失落，“這些培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師都是做過調(diào)查，根據(jù)員工的需求來選擇的。不止一次出現(xiàn)如此冷落的培訓(xùn)場面，不只讓我備感尷尬，還讓我在人力資源總監(jiān)面前無法交代。這種現(xiàn)象持續(xù)幾次，必然會影響公司對培訓(xùn)的投入熱情。”
組建培訓(xùn)體系
位于廣州的北辰公司是民營的化工企業(yè)，自從1996年投產(chǎn)以來，業(yè)績一路飆升，銷售額與利潤均取得了令人矚目的發(fā)展。在總經(jīng)理的推動下，公司在2000年就建立了人力資源管理體系，但一個培訓(xùn)完整的培訓(xùn)體系卻一直沒有構(gòu)建起來。
2004年初，吳芳從外企跳槽到北辰公司擔(dān)任專職的培訓(xùn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)組建培訓(xùn)體系，而且用吳芳的話說，培訓(xùn)預(yù)算是非�？捎^的。
經(jīng)驗豐富的吳芳在二名培訓(xùn)專員的協(xié)助下，不到三個月的時間，即完成了公司員工的培訓(xùn)需求調(diào)查及分析評估、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的篩選、培訓(xùn)對象的分類、培訓(xùn)方式的確定及年度的培訓(xùn)計劃等工作。“因為我個人也是從化工行業(yè)出身的，對行業(yè)有較深的了解。根據(jù)我的經(jīng)驗，這一套培訓(xùn)體系是合乎企業(yè)需求與實際的。”吳芳回憶說。
在吳芳眼里，近乎完善的培訓(xùn)體系卻在她上任不到半年里就遭遇了“滑鐵盧”。
需求與實用間的較量
吳芳上任后組織的第一次培訓(xùn)，是根據(jù)營運總監(jiān)的要求進(jìn)行的一次銷售技巧培訓(xùn)。在總經(jīng)理的要求下，吳芳讓客戶支持、市場及產(chǎn)品開發(fā)人員均參加了這次的培訓(xùn)課程。課程的講授者是廣州某知名管理咨詢公司的培訓(xùn)師。
“在課程開始之初，培訓(xùn)師注意調(diào)動員工參與的激情，運用了一些游戲穿插在課程中間。”吳芳回憶說，開始覺得新鮮的員工積極地配合培訓(xùn)師的訓(xùn)練要求，特別是在做游戲的階段，大家都非常配合。
但讓吳芳意外的是，這樣的熱情僅僅維持了一個上午，下午開始出現(xiàn)員工中途退出的現(xiàn)象。到了第二天上午，雖然員工都嚴(yán)格按照公司的要求簽到，但培訓(xùn)師開講不過多久，溜號的員工不時出現(xiàn)，到了下午，讓吳芳尷尬的現(xiàn)象出現(xiàn)了：課堂里從開課之初的70名員工只剩下不足20人。
“這次失敗對我的刺激非常大，”吳芳說，“我在之后做了詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工都對課程的需求與實用性之間提出質(zhì)疑，特別是非銷售部門的員工，認(rèn)為銷售技巧對他們而言，缺乏重要性。”
更有員工尖刻地指出，這種技巧培訓(xùn)就是在浪費公司的金錢，因為不可能會有效果，想借助提高銷售人員的銷售技巧，都只是鏡中花水中月。以前沒有做到，現(xiàn)在做不到，以后也不可能做到。
吳芳承認(rèn)，員工的這些反應(yīng)對她的刺激很大，“銷售技巧培訓(xùn)是公司比較看重的，主要是考慮這批銷售人員都沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的技巧培訓(xùn)。但沒想到居然會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。”吳芳說，“但當(dāng)時我卻沒有詳細(xì)分析原因，并沒有想到員工對培訓(xùn)課程的抵觸心理。”
無法改變的抵觸心理
在公司高管人員的支持下，吳芳仍然繼續(xù)努力推動培訓(xùn)課程的開展。
吳芳推出了配套的激勵政策，同時也加強了培訓(xùn)過程的監(jiān)控管理，“最明顯的變化是，我將培訓(xùn)列入了考核范疇，有獎有罰。”吳芳說。
在培訓(xùn)課程開展的第一天，至少在吳芳看來，取得了一定的效果。為期二天的培訓(xùn)課程，有了一個好的開端。
但就在當(dāng)天課程結(jié)束之后，吳芳就收到了不少假條。“更讓我感到意外的是，不少中層管理人員也在請假，看得出來，他們顯然對培訓(xùn)是心不在焉的。”
“但我在分析培訓(xùn)調(diào)查時，就是想不透因何會出現(xiàn)這種情況。”吳芳百思不得其解，“這個培訓(xùn)課程是根據(jù)員工的培訓(xùn)需求調(diào)查來做的，還是叫好不叫座。”
在吳芳的努力下，她從員工的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)一個問題：普遍對培訓(xùn)的效果表示出一種悲觀的論調(diào)。“他們都認(rèn)為，培訓(xùn)并不可能給他們的能力帶來顯著改變。”
通過與人力資源部經(jīng)理的溝通，“那時我才了解到，公司在過去舉辦過一些不成體系的培訓(xùn)，由于課程針對性不強、培訓(xùn)師素質(zhì)也不高，而且多為態(tài)度培訓(xùn)，員工參加過幾次后，沒有體驗到明顯效果，對培訓(xùn)效果從失望到絕望。”
吳芳發(fā)現(xiàn)，問題的根源在于，企業(yè)在組織培訓(xùn)時，總想著要讓更多的人參與進(jìn)來學(xué)習(xí)，而不管課程是否適合。其結(jié)果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓(xùn)可能帶來的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓(xùn)。
吳芳采取了對中層管理人員面對面溝通的形式，試圖改變經(jīng)理人員因個人不開心的經(jīng)歷或體驗而對培訓(xùn)課程過于主觀的看法。但效果并不明顯。
“他們都固執(zhí)地認(rèn)為，他們的部門并不需要任何培訓(xùn)。這種對培訓(xùn)的抵制心理已經(jīng)萌生，要想改變非常困難了。” 吳芳非常沮喪，“在他們看來，所謂的培訓(xùn)體系、培訓(xùn)計劃都是流于形式的，在周末參加培訓(xùn)課程，還不如把培訓(xùn)費用花在他們的福利計劃上。”
公司的培訓(xùn)文化尚未形成，盡管有高層的重視與支持，但作為企業(yè)的一個新任培訓(xùn)經(jīng)理，吳芳顯然對此束手無策，“我要怎樣才能影響和改變經(jīng)理人員多年來形成的對企業(yè)培訓(xùn)課程的抵制心理與習(xí)慣呢?”
克服員工抵制培訓(xùn)的四個步驟
挑選一個看似對培訓(xùn)有公開抵制行為或是與你個人關(guān)系不錯的管理人員，與這位管理人員私下溝通，了解其部門的真實需求。這可通過一些問題的試探，準(zhǔn)確了解這位管理人員及其下屬員工在培訓(xùn)方面的真實需求。這些需求包括個人技巧、與工作相關(guān)技能、日常工作習(xí)慣或是其他方面的行為培訓(xùn)。
告訴這位管理人員：這些需求可以通過哪些培訓(xùn)課程滿足，而且這些培訓(xùn)課程對工作計劃與時間的浪費影響并不大。
邀請這位管理人員及其部門核心員工舉行一個討論會，針對該部門存在的真實需求，舉例說明參加相應(yīng)的培訓(xùn)課程之后，部門的工作效率與績效將會得到哪些明顯改善。
選擇一個一個比較容易通過培訓(xùn)來實現(xiàn)的員工需求的課程，如知識性或崗位技巧性課程而不是態(tài)度培訓(xùn)。針對這個部門做一次目的性很強的培訓(xùn)，讓管理人員很快看到他所需要的效果。
將這一培訓(xùn)的積極有效性在公司內(nèi)部有目的性地傳播，并推動該部門的員工參與這一傳播，慢慢改變其他對培訓(xùn)有抵觸心理的員工。
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