更多的時候，它(GE)是一所學校，一所包羅萬象的企業(yè)大學。
在不少商界人士的眼中，GE不只是一個世界上最大的多元化產(chǎn)業(yè)集團，從發(fā)電設備、醫(yī)療器械到工業(yè)塑料無所不包;也不只是一個證券市場上的百年傳奇，它是道瓊斯工業(yè)指數(shù)在1896年設立以來，唯一至今仍留在指數(shù)榜上的公司;更多的時候，它是一所學校，一所包羅萬象的企業(yè)大學。據(jù)說，財富500強企業(yè)中，有170多家企業(yè)的CEO是從這所學校畢業(yè)的，因此，GE也被譽為“企業(yè)家的搖籃”，其設在紐約的全球教育培訓中心“克勞頓村”也因為重視領導力培養(yǎng)而聲名大振。
現(xiàn)在，GE已經(jīng)將“克勞頓村”成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國公司，在這個銷售收入僅占全球業(yè)務比重2%、人數(shù)占全球總員工數(shù)3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發(fā)展培訓中心——位于上海的GE亞洲培訓與發(fā)展中心，該中心也因為重視后備管理梯隊的培養(yǎng)被稱為“中國的克勞頓村”。
培訓結構：兩條腿走路
背著“中國的克勞頓村”這樣的名號，GE亞洲培訓與發(fā)展中心所負責最主要的工作，正是各種領導力發(fā)展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業(yè)務集團都已先后進入中國開展業(yè)務，它們各自擔負著與本業(yè)務相關的各種培訓。因此，GE中國的培訓業(yè)務呈現(xiàn)出各業(yè)務集團和培訓中心雙向并行的架構。
各業(yè)務集團在中國發(fā)展的規(guī)模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。但共同點是，培訓中心成立之后，每個業(yè)務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持。掌管培訓中心的GE亞洲首席教育官戴一楠(NinaDankfort-Nevel)介紹說，事實上，GE關于培訓的分工很明確。所有的業(yè)務集團都有自己的專職培訓人員，內(nèi)訓側重在各自的業(yè)務領域;而培訓中心則側重在跨業(yè)務領域，是“大家能夠分享的東西”。這些“大家能夠分享的東西”除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工盡快融入GE文化的入職培訓“GEandME”;幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業(yè)技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內(nèi)部項目管理等;以及為不同客戶提供的系列培訓項目。
在業(yè)務集團一方，除了醫(yī)療和高新材料等少數(shù)幾個大集團有能力操作自己的領導力項目和職業(yè)發(fā)展課程外，多數(shù)提供的還是產(chǎn)品介紹、市場信息分享、行業(yè)分析以及企業(yè)文化方面的培訓。各集團還會根據(jù)新出現(xiàn)的業(yè)務變動需要，及時組織相應的課程。比如產(chǎn)品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。
GE在美國本土有一個培訓委員會，參加的人包括克勞頓村的負責人和各業(yè)務集團的培訓經(jīng)理們。在中國，雖然并沒有這樣一個正式的機構，但是培訓中心和各業(yè)務集團的協(xié)作同樣緊密。“培訓中心的培訓資源有哪些，每個培訓師的專長是什么，我都非常清楚，有需要的話，我就會聯(lián)系他們到外地去出差，他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。”GE高新材料集團大中國區(qū)培訓與發(fā)展經(jīng)理陳崢霞說，“不過，最重要的支持是，培訓中心每年給我們提供員工培訓發(fā)展的系統(tǒng)計劃，類似于一個指導方針。”
此外，業(yè)務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程，陳崢霞會向兄弟單位的同事咨詢相關的培訓素材，也經(jīng)�；ハ嘟榻B好的培訓課。
此前，陳崢霞就曾經(jīng)推薦一些員工去參加醫(yī)療業(yè)務集團開發(fā)的一個領導力培訓。“醫(yī)療業(yè)務集團在各個業(yè)務集團里，對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。”陳崢霞覺得，GE本身的組織龐大，并不一定有成文規(guī)定要求大家如何協(xié)作，很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。
在這種互補配合之下，GE一般不需要把員工送出去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中，而內(nèi)部沒有合適課程時，才會挑選一些培訓師到公司來集中授課，當然這個過程也要經(jīng)過嚴格的挑選和試聽程序。
培訓對象：適當?shù)臅r機適當?shù)娜?/strong>
從培訓中心到各業(yè)務集團，GE中國為員工提供各種領域的培訓，但并非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓，以及E-learning的在線培訓網(wǎng)站上大部分課程對所有人開放之外，員工選課大多需要獲得直接經(jīng)理的批準或提名。“在適當?shù)臅r機，為適當?shù)娜�，提供適當?shù)呐嘤?rdquo;是GE的管理層掛在嘴邊的一句名言。
和很多企業(yè)一樣，每年年底，GE的員工也需要進行年度的績效評估，這個工作被稱為“C階段”。所不同的是，在GE，每個人都要在這個時候，與自己的直接經(jīng)理討論個人發(fā)展計劃，并初步擬定下一年度需要參加的培訓。
在GE，員工能夠爭取的還不只如此。戴一楠介紹說，GE一直很明確的是，在回答“如何解決員工的發(fā)展需要”這個問題時，可以選擇的答案有很多種，除了培訓，經(jīng)理也可能建議員工參加一個公益活動，或者推薦他去承擔一個更有挑戰(zhàn)性的工作。
在員工個人發(fā)展計劃中，有關職業(yè)發(fā)展技能方面的培訓需求，獲得經(jīng)理的批準，并同意支付課程費用之后，員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓，還有更加嚴格的挑選方式。
每年的C階段，另外需要做的一件事是對員工的排名，共分為9個等級。這項工作，直接與領導力接班人計劃相關，被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。“領導力課程只是對表現(xiàn)最優(yōu)秀的那10%的員工開放。”戴一楠說。
領導力培訓在GE歷史悠久，克勞頓村的領導力發(fā)展項目從二十世紀50年代就開始建立，多年來已形成一套完善的需求層次體系，什么樣的層級適用于什么樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個“包”，涵蓋了財務、人力資源、管理、GE價值觀等等各種課程，歷時兩個星期到一個月不等。戴一楠在中國肩負的最重要任務，就是把這套體系順利地移植過來，確保能夠為GE在中國的發(fā)展建立起一個管理梯隊。
“在GE，如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會默認為，他接下來有可能獲得公司某種提升。”GE高新材料集團客戶市場關系總經(jīng)理楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關系。
與一年幾次的職業(yè)技能培訓不同，在GE，適當?shù)念I導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業(yè)發(fā)展步伐。即使是有領導潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，GE也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經(jīng)理的時候，不能參加新經(jīng)理發(fā)展課程;同樣，只有一名經(jīng)理已經(jīng)獲得了幾年的管理經(jīng)驗之后，才有機會接受中級經(jīng)理培訓，以加速領導技能的發(fā)展。
另一方面，GE也認為，學員必須有一定的基礎去了解這個課程，才能把自己的經(jīng)驗分享給其他人。“在課堂上我們常常做案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當，如果一個有2年經(jīng)驗的經(jīng)理和有12年經(jīng)驗的經(jīng)理一起上課，效果可想而知。”戴一楠舉例說。
GE還規(guī)定從PB(ProfessionalBand)到SPB(SeniorProfessionalBand)層次的領導力課程，員工一般獲得了直接經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的共同批準后，就可以參加。而從SPB向上繼續(xù)發(fā)展，都需要經(jīng)過正式的提名過程。但被提名，并不意味著就一定可以獲得培訓機會，有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中，越到中高級的課程，被提名的人就越少，所以不一定需要面試，而是要求包括員工自己、直接經(jīng)理、同事、下屬以及客戶在內(nèi)，共8到12個人，對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經(jīng)理一起擬定，然后由他自己對各人發(fā)出邀請。每個人在系統(tǒng)里面完成之后，會反饋給候選人一個無記名的綜合結果。只有高于一定的分數(shù)，候選人才能正式獲得培訓資格。
不同級別的領導力項目，問卷會根據(jù)不同的能力模型來設計。經(jīng)常問到的問題，包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等，并和GE的價值觀掛鉤。GE中國經(jīng)常參與360度反饋的一位培訓經(jīng)理指出，符合GE價值觀，是GE培養(yǎng)領導人的底線，也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。
培訓內(nèi)容：全球化與本土化結合
GE亞洲培訓與發(fā)展中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發(fā)展的核心課程對一致性的要求更高�？藙陬D村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規(guī)范。現(xiàn)在，每一門課程背后都有一些質(zhì)量控制人員，他們一方面對培訓內(nèi)容進行把握，另一方面在考核內(nèi)部培訓師方面擁有生殺大權。
“比如說，幾年以前，我們有45個不同版本的Coaching(教練)課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現(xiàn)在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是一樣的。”戴一楠的理想情況是，讓不同國家的經(jīng)理人受到相同的訓練，就不會產(chǎn)生不必要的溝通誤解，今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。
對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案，而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓戴一楠覺得中國員工在課堂上過于安靜了：“他們習慣了傳統(tǒng)的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。”所以，他指出，盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。
另一方面，GE也在重視為中國的課程注入本土化內(nèi)容。“我們需要在某些領域?qū)ふ腋鼮榫畹谋镜匕咐�，提煉出課堂上能夠利用的材料。”戴一楠解釋說，在這一點上培訓中心經(jīng)常會要求員工的幫助，比如和一些業(yè)務負責人面談，了解當?shù)貑T工的需要。此外，在培養(yǎng)課程導師時，戴一楠也偏愛那些兼有國際化和本土化經(jīng)驗的GE內(nèi)部人員。
業(yè)務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業(yè)務集團都會根據(jù)內(nèi)部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是集團的培訓與發(fā)展經(jīng)理和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區(qū)域領導人，到業(yè)務集團的最高層，了解業(yè)務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源做出議程，并不斷地反饋修改，通常需要四五輪過程。
全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。
培訓方式：“咖啡冰沙”式的混合培訓