企業(yè)培訓(xùn)究竟是該“獎優(yōu)”還是“罰劣”，或者是同時進(jìn)行，一直爭論不休。孰是孰非，不可一概而論。筆者認(rèn)為，企業(yè)培訓(xùn)的重點應(yīng)視企業(yè)的發(fā)展階段而定。以下用不同版本的木桶理論加于說明。

　　創(chuàng)立期

　　企業(yè)創(chuàng)立期沒有成熟的模式，沒有規(guī)范的流程，部門或個人的能力參差不齊，企業(yè)此時期的培訓(xùn)重點應(yīng)該是進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，“頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，對癥下藥，好鋼用在刀刃上,將有限的資源放在重點的地方，方能立竿見影。

　　適用的木桶理論為：木桶能盛多少水，取決于最短的木板。

　　成長期一

　　當(dāng)企業(yè)的短板被補齊以后，企業(yè)處于高速發(fā)展期。此時期企業(yè)最大的毛病是部門之間的溝通和團(tuán)隊建設(shè)問題。所以此時期的培訓(xùn)重點應(yīng)是溝通技巧、團(tuán)隊建設(shè)及企業(yè)文化的引導(dǎo)和建設(shè)。

　　適用的木桶理論：木桶能盛多少水，取決于木板之間縫隙的疏密程度。

　　成長期二

　　為滿足企業(yè)不斷向前發(fā)展的需要，企業(yè)整體能力和水平的提高迫在眉睫。此時是進(jìn)行全方位、立體培訓(xùn)的最佳時期。培訓(xùn)體系可以設(shè)計成“三維”的，一維是指：按人員層級劃分課程體系;二維是指：按職能別劃分課程體系，如：行政別、管理別和技術(shù)別;三維是指：按部門別劃分課程體系。全方位培訓(xùn)需與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，為員工設(shè)定清晰的晉升路線此時顯得不可或缺。

　　適用的木桶理論：木桶能盛多少水，取決于木板整體的高度。

　　成熟期

　　當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷興隆昌盛趨于穩(wěn)定后，人力資源就像“沒有鯰魚的魚群”，驕傲自滿、沒有危機(jī)感，沒有進(jìn)取心，人員素質(zhì)老化。此時期培訓(xùn)的重點有兩個。其一：揚長。對于優(yōu)秀人才、有可塑性的“潛力股”進(jìn)行重點培養(yǎng)，樹立標(biāo)桿，“讓一部分人先富起來”，以帶動和刺激后進(jìn)人員。其二：淘汰“朽木”，儲備新鮮“血液”。企業(yè)在此階段需要進(jìn)行新陳代謝，適時補充新鮮血液是明智之舉，“空降兵”的融入培訓(xùn)是重點。

　　適用的木桶理論：斜著放置的木桶能盛多少水，取決于最長的木板。(此理論行業(yè)中又稱為斜木桶理論)。

　　以上思想充分體現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的“因地制宜”原則和“全面培訓(xùn)與重點提升”的原則，仁者見仁，智者見智。